بهبود فروشگاه

ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن (5-4 تیر 1386)

پارادایم های نوین در مدیریت جهانی واحدهای تحقیق و توسعه

مسعود بینش*

چکیده

رشد شتابناک فناوری اطلاعات و ارتباطات ، دامنه پدیده جهانی سازی را بسیار بیش از انتظار گسترده است . نفوذ فناوری در معنای عام باعث گشته که حوزه صنعت و تولید محصول و ارائه خدمات بسرعت مرزهای درونی و منطقه ای را درنوردد و پیوندهای خود را در سطح جهانی محکم سازد . عامل پیش برنده این نفوذ . واحد های تحقیق و توسعه است که در تطور زمان ، نسل های مختلفی را پشت سر گذاشته و الزامات جدیدی را پذیرفته و پارادایم های نوینی را در مدیریت این واحدها در سطح جهان بکار گرفته است . این پارادایم ها همواره در پاسخ به چالش های پیش روی واحدهای تحقیق و توسعه در سیر جهانی شدن و فراتر رفتن از مرزهای محدود قبلی پدید امده است . نگرش نو نسبت به مدیریت دانائی و تلفیق هوشمندانه ان با مدیریت نواوری ، توجه به یادگیری سازمانی ، استفاده مناسب از فناوری اطلاعات و ارتباطات ، تجدید ساختار واحدها ، چگونگی تعریف پروژه ها ، توجه به جایگاه کار تیمی و فرهنگ فراملیتی و بکارگیری مناسب رویکرد های جدید مدیریتی ، نمونه بارزی از پارادایم های نوین در مدیریت جهانی واحدهای تحقیق و توسعه است که در این مقاله مورد بررسی قرار گرفته است .

واژه های کلیدی : مدیریت R&D   ، جهانی سازی ، مدیریت دانائی و نواوری

* مدیر آموزش ،  شرکت ساپکو

mbinesh@sapco.com         

جهانی شدن تحقیق و توسعه

در سال 2006، کشورهای جهان بیش از هزار میلیارد دلار صرف تحقیق و توسعه نمودند. این مقدار حدود 2 درصد درآمد ناخالص داخلی جهان است. بیشترین هزینه در این میان متعلق به آمریکا با 387 میلیارد دلار و بیشترین درصد سهم R&D از GDP ، مربوط به کشور ژاپن با 2/3  درصد است. سهم قاره آمریکا حدود 37 درصدر است که کمی بیش از سهم قاره آسیاست. سهم چین و ژاپن نیز به ترتیب 8/14  و  5/12 درصد است. (جدول 1)

جدول (1): هزینه ها و سهم تحقیق و توسعه جهانی در سال 2006

در این میان بیشترین رشد سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه به ترتیب متعلق به چین و هند با 61 و 50 درصد بوده است. این رشد در اروپا 29 و در ژاپن 15 درصد بوده است.

بیشترین هزینه های تحقیق و توسعه در جهان از سوی بنگاههای برتر صنعتی و اقتصادی صورت می گیرد. شرکت هایی نظیر تویوتا، مایکروسافت، جانسون، فورد، جنرال موتورز، دایملرکرایسلر، سونی و زیمنیس به ترتیب با 40/9 ، 03/8، 00/8، 60/7، 34/7، 17/7، 71/6 و 70/6 میلیارد دلار هزینه R&D  در سال 2006 درصد جدول قرار دارند. توزیع هزینه های R&D  در حوزه های مختلف فعالیت در جدول (2) ارائه شده است.

هزینه R&D  صنعتی در صنایع فناوری محور (tech-intensive) بشدت رو به افزایش است. در صنایع مبتنی بر فناوری برتر (high – tech)   مثل ‍IT ، فناوری زیستی، نیمه هادیها و صنایع دارویی، شرکت ها مجبور به سرمایه گذاری فراوان در تحقیق و توسعه هستند.

از لحاظ کشوری، آمریکا در تحقیق و توسعه جهانی در حوزه های فناوری هوا - فضا، دارویی، فناوری زیستی، فناوری نانو، فناوری اطلاعات و تحقیقات بنیادی علمی و ژاپن در حوزه های اتوماسیون و روباتیک، ارتباطات راه دور و تحقیقات الکترونیک در صدد قرار دارند. چین و هند به دنبال این دو کشور حرکت می کنند.

پیش بینی می شود در سال 2015 میلادی، بیشترین هزینه های تحقیق و توسعه در زمینه های مواد، الکترونیک، علوم زیستی، شیمیایی و هوا ـ فضا به تریبت با 279 ، 246، 172، 82 و 58 میلیارد دلار مصروف شود.

جدول (2): توزیع هزینه های جهانی R&D  در صنایع مختلف

بکارگیری رویکردهای نوین مدیریتی

شاید بتوان گفت که مهمترین چالش در برابر شرکت های فراملیتی که فعالیت های تحقیق و توسعه خود را به خارج از مرزها گسترش می دهند آن است که چگونه می توان مراکز پراکنده در سطح جهان را به صورت موفقیت آمیزی راهبری کرد. بکارگیری رویکردهای نوین مدیریتی در کنار بکارگیری سایر ابزار مناسب طراحی، نظیر طراحی با رایانه (CAD) ، مهندسی به کمک رایانه (CAE) ، ساخت به کمک رایانه  (CAM) و نمونه سازی سریع،  برای این منظور ضروری است.

بکارگیری رویکردهای نوین مدیریتی به بهبود فضای فصل مشترک کاری واحدهای تحقیق و توسعه و سایر و واحدها بویژه حوزه بازاریابی منجر می شود.

در رویکردهای نوین مدیریتی بر نکات زیر انگشت تاکید نهاده می شود:

• فهم بهتر تفاوت های فرهنگی ـ اجتماعی واحدها در مکان های مختلف جهان
• شفافیت اطلاعات و گردش جمع و روان آن
• حمایت کامل و حضور فعال مدیریت ارشد
• ارتقا کیفیت ارتباطات فرابخشی
• تشویق رفتار ریسک پذیری
• تعبیر نو از ماموریت و اهداف R&D جهانی
• تحول ساختاری

نگرش نو به تلفیق مدیریت دانایی و نوآوری

پارادایم جدید در مدیریت دانایی تحقیق و توسعه جهانی عبارت است از کاربر محوری، یادگیری تعاملی و فرا فرهنگی. در این پارادایم تفسیر و تعبیر و بکارگیری دانایی، یعنی درجه همبستگی و پیوستگی تفسیری آن از اهمیت خاصی برخوردار است، علاوه بر آن که جنبه های عینی و محتوایی دانایی نیز که به روشن یا مبهم بودن دانایی می انجامد، بسیار مهم است.

در حقیقت، موضوع "دانایی" و مدیریت آن، محور فعالیت های نسل جدید R&D است. مدیریت دانایی یعنی گردآوری و سازمان دهی اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربرانی که به آن نیاز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها و همکاری با دیگران. بنابراین مدیریت دانایی چیزی جز مدیریت اطلاعات و رساندن آن به کاربران نیازمند نیست. در مدیریت دانایی، به فرایندهای نوآور توجه خاصی می شود زیرا آنها فعالیت هایی هستند مبتنی بر اطلاعات، که از طریق یادگیری سازمانی، دانایی می آفرینند.

نوآوری یک فعالیت غیرمحسوس است که از سرمایه دانایی به عنوان ورودی استفاده می کند. با توجه به همین ارتباط تنگاتنگ بین نوآوری و دانایی است که برخی پژوهشگران، سیستم  knowation  را پیشنهاد کرده اند که ترکیبی از دانایی (knowledge)  و نوآوری (innovation) است.

همانگونه که اشاره شد در پاردایم نوین مدیریت دانایی، علاوه بر جنبه ملموس، سخت و عینی، به وجه غیرملموس و نرم دانایی نیز ، که بر معنا و تفسیر متمرکز است ،  بسیار توجه شده است. جهانی شدن واحدهای R&D ، وجه دوم را پررنگ تر کرده است زیرا فرآیندهای ارتباطات اجتماعی، ساخت معنا و اشتراک اطلاعات بین گروههای مختلف در مکانهای متفاوت و با فرهنگهای گوناگون ، مفاهیمی بسیار دشوارتر است که باید آنالیز و درک شود: چگونه اطمینان یابیم که در مراکز و واحدهای پراکنده، افراد فهم واحد و همبسته ای در مورد اجرا و توسعه یک پروژه دارند؟ تا چه حد  اطلاعات پخش و به اشتراک گذاشته می شود،  تفسیر می گردد و توسط عوامل مختلف روی آن کار می شود؟ تحت چه شرایطی افراد می توانند ازمحل های مختلف و اغلب با پیشینه های متنوع حرفه ای با یکدیگر کار کنند و دانایی را به اشتراک گذارند؟ چه انگیزه هایی افراد را در واحدهای مختلف سازمانی، در حالی که با یکدیگر آشنایی و حتی شاید زبان مشترک ندارند به حرکت و مبادله موثر دانایی درک متقابل وامی دارد؟ باید توجه داشت که یادگیری سازمانی، یعنی ظرفیت سازگاری سازمان با تغییرات محیطی، به مرور زمان و در سطوح مختلف فردی، گروهی، سازمانی و بین سازمانی اتفاق می افتد.

راهبردهای مناسب توسعه محصول

توسعه محصول جدید (NPD) پایه تداوم حرکت و حیات کسب و کار شرکتهایی است که برنامه ریزی و به ثمر رساندن آن به عهده واحدهای تحقیق و توسعه نهاده شده است. سرعت عرضه محصولات جدید نسبت به نسل های قبلی محصولات، بسیار افزایش یافته است. توسعه محصول جدید در  قالب تعریف و اجرای پروژه ها  در عرضه یک محصول  رقابتی به بازار صورت می گیرد تا بتوان نیازهای مشتری را فع نمود. پروژه های توسعه محصول جدید بر اساس ماهیت خود دو نوع است: 

پروه های کششی: (pull projects)   این نوع پروژه ها مشتمل بر یک مسئله کاملا تعریف شده است که باید حل شود. این پروژه ها به وسیله نیاز بازار کشیده می شود و به پیش می رود.

پروژه های فشاری : (push projects)  این نوع پروژه ها ماهیتی اکتشافی دارند و تنها پس از صرف مدت زمانی برای انجام تحقیق، اهداف آن روشن می شود. این پروژه ها به وسیله فشار فناوری حرکت داده شده و به جلو می روند.

در دیدگاه سنتی، بازاریابی، قدرت و اقتدار بیشتری در پروژه های کششی (انفعالی) دارد، در حالی که تحقیق و توسعه، عملیات را در پروژه های فشاری (فعال) کنترل خواهد نمود.  شرکت های مبتنی بر فناوری (Technology – oriented) بیشتر تحث تاثیر فشار فناوری حرکت می کنند تا کشش بازار. آنها بیشتر تحقیقات محور هستند تا مشتری محور. اینجاست که گاه مسئولیت و نقش بازار را در نوآوری نادیده می گیرند. به همین دلیل، لازمه نوآوری موفقت آمیز ، رویکرد یکپارچه گرا به حل مسئله توسط تیم های فرابخشی و ایجاد تقویت فرهنگ سازمانی است که این تیمها را حمایت کند.

چگونگی تعریف پروژه ها

تعریف موثر پروژه های تحقیق و توسعه جهانی به رویکردهای مدیریتی اتخاذ شده بستگی دارد. بکارگیری رویکرد مدیریت "بالا به پایین" یا " تمرکز گرا "  این مزیت را در پی دارد که پروژه های تعریف شده سازگاری و هماهنگی بیشتری با استراتژی شرکت دارند و استفاده موثرتری از منابع در اجرای آنها صورت میگیرد. گرچه انجام پروژه ها در این حالت با مقاومت از سوی واحدهای بومی مواجه می شود و قدرت مانور و مسئولیت واحدهای برون مرزی محدودتر می گردد. در مقابل، با اتخاذ رویکرد مدیریت "پایین به بالا" یا " تمرکز زدا " ، هماهنگی و سازگاری پروژه های واحدهای برون مرزی با نیازهای محلی تضمین شده است و با کاهش مسئولیت مدیران ستادی شرکت، تحرک و انعطاف پذیری بیشتری برای واحدهای برون مرزی فراهم می آید. خطر انجام پروژه ها در این رویکرد، بروز ناهماهنگی با استراتژی شرکت است. در این حالت هماهنگ سازی فعالیت واحدهای مختلف دشوار است و چه بسا واحدها به پروژه های تحقیقاتی موجود اکتفا و دل خوش می کنند. با توجه به مزایا و معایبی که اجرای  پروژه های R&D در  هر یک  از  این  دو رویکرد  مدیریتی دارند  برگرفتن  رویکرد  " میانه "  یا " مختلط" برای بسیاری از واحدهای تحقیق و توسعه جهانی از جاذبه خاصی برخوردار بوده است.

شرکت های آمریکایی ـ  به عنوان نمونهIBM   ـ  در مقایسه با شرکت های اروپایی، در اجرای پروژه های R&D  خود عمدتا از رویکرد مدیریت بالا به پایین یا رویکرد تمرکز گرا استفاده کرده و یک سیستم کنترل و هماهنگی بسیار مدبرانه را بکار گرفته اند و موفق شده اند تخصیص منابع را براساس دیدگاه جهانی انجام دهند. شرکت های ژاپنی عموما از رویکرد مختلط برای انجام پروژه های جهانی R&D  استفاده کرده اند. بنابراین در برنامه ریزی پروژه ها می توان گفت بسته به ماهیت هر پروژه خاص، الگوهای متفاوتی بکار گرفته شده است. در برخی پروژه ها، واحدهای اصلی، خودشان در مورد اهداف و پروژه ها تصمیم گیری می کنند و آنها را به واحدهای بومی محول می نمایند. نظارت و ارزیابی پیشرفت کار نیز با واحدهای اصلی است (پروژه های جهانی). در سایر پروژه ها، واحدهای اصلی اختیار و مسئولیت برنامه ریزی و کنترل را به مدیران ارشد واحدهای بومی سپرده اند (پروژه های محلی). در پروژه های دیگر، برنامه ریزی توسط واحدهای بومی انجام می شود  در حالی که تصویب نهایی پروژه ها و ارزیابی پیشرفت فعالیت ها با واحدهای اصلی بوده است (پروژه های جهانی / محلی)

استفاده مناسب از فناوری اطلاعات و ارتباطات

پشتبانی قوی انجام کارهای تیمی توسط ساز و کارهائی نظیر زیر ساخت IT  از ضروریات جهانی شدن واحدهای تحقیق و توسعه است. ابزارهای دیجیتالی و استفاده شبکه ای از آن راه آسان دست یابی به پخش و بکارگیری اطلاعات است. بکارگیری این سیستم، شرکت را قادر می سازد که "کار اطلاعاتی" را با کارآیی، عمق و خلاقیت بیشتر انجام دهد. این زیر ساخت اطلاعاتی و ارتباطاتی، هم هزینه و هم زمان اجرای پروژه های R&D  جهانی را بسیار کاهش داده است.

فرهنگ فراملیتی

ساختار نوین واحدهای جهانی تحقیق و توسعه متاثر از مدل فراملیتی این واحدها خواهد بود. در این میان، اصل بر آن است که استقلال مدیریتی زیر مجموعه ها تامین و حفظ شود. ساختار واحدهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد که تعامل مناطقی با سایر واحدهای شرکت و بویژه واحد بازاریابی به سهولت صورت گیرد.

توزیع جهانی فعالیت های R&D  تنها در صورتی میسر است که به نقش موثر کار تیمی در پیشبرد فعالیت ها توجه کافی مبذول شود. در شرکت سونی، که از جمله پیشروان جهانی شدن واحدهای تحقیق و توسعه و بکارگیری پارادایم های نوین در این زمینه است، بر ارتباطات انسانی و کار تیمی از طریق مدیریت های منطقه ای بیش از قوانین دستورالعملها تاکید میشود.

فرهنگ سازمانی به عنوان قالبی که مناسبات کارکنان مختلف در یک واحد یا کارکنان واحدهای مختلف یک سازمان را نسبت به خود و دیگران شکل می گیرد، با گسترش مرزهای ارتباطی واحدهای تحقیق و توسعه، جایگاه مهم و حساس تری یافته است. فرهنگ فرا ملیتی پشتوانه نیرومند رویکرد حل مسئله توسط تیمهای فرابخشی است.

برون سپاری

روند برون سپاری برخی فعالیت های جهانی تحقیق وتوسعه افزایش خواهد یافت. در حال حاضر درصد برون سپاری فعالیتهای پشتیانی فناوری، توسعه نرم افزار، توسعه فرایند، توسعه محصول، طراحی، تحقیقات کاربردی و تحقیقات بنیانی به ترتیب 36، 25، 23، 55، 29، 47 و 23 درصد است.

بیشنرین دلایل انجام این کار در سطح جهانی به شرح زیر است:

1. هزینه های کمتر منابع انسانی

2. هزینه کمتر مواد و تسهیلات

3. مزیت استفاده از استعدادهای بیرونی

4. وسعت بخشیدنی به نبیان فناوری

5. پشتیبانی از بازارهای جهانی

6. فراهم آوردن پشتیانی فنی محلی

7. پشتیبانی از ساخت محلی

8. انجام کسب و کار به صورت محلی

9. پشتبانی از صنعت کشور میزبان

10. پشتیانی دائم از زیر ساخت ها

منابع

1. R&D Magazine|sep.2006 www. Rdmag. Com

  2. A Gerybadze| "knowledge management and transnational R&D projects"|2003

3. F. Flett| "An R&D Knowledge management Paradigm" 2003.

4. مسعود بینش ، "جهانی شدن واحدهای تحقیق و توسعه "،  مجموعه مقالات سومین همایش بین المللی مرکز تحقیق و توسعه، 1380.

5. مسعود بینش ،   "نقش واحدهای تحقیق و توسعه در توسعه محصول جدید "،  مجموعه مقالات چهارمین  همایش بین المللی مرکز تحقیق و توسعه..، 1382.

6. مسعود بینش ،  "مدیریت دانایی، ضرورت نسل جدید تحقیق و توسعه جهانی "،  مجموعه مقالات پنجمین همایش بین المللی مراکز تحقیق و توسعه، 1384.