بهبود فروشگاه

  بـرون سپـاری راهبـردی بوسیله اپـراتورهای مخابراتی

  ترجمه : اداره مهندسی صورتحسابهای راه دور و بین الملل

با توجه به فشار هــزینــه ها و جهت گیریهای جدید در صنعت مخابرات، ارزش برون سپاری به سرعت‌رشد یافته است در حال حاضر، بخشهایی که به عنوان هسته رقابت تشخیص داده شده‌اند، تحت تأثیر قرار گرفته اند. به عنوان مثال می توان بهره برداری شبکه های کامل را نام برد. در سرتاسر جهان، اپراتورهای مخابراتی به عنوان پروژه های برون سپاری استراتژیک در نظر گرفته می شوند. این مقاله، جنبه های عمومی برون سپاری در فراهم آورندگان ³ ارتباطات مخابراتی را ترسیم می کند. همچنین ملزومات پیاده سازی، فرصتهای مربوطه، مخاطرات و بعضی مثالهای برون سپاری انجــام‌ شده ‌از اپـراتورهای ثابت ‌و سیـار را می‌سنجد. لذا برای فـرآینـد بــرون ‌سپاری یک مدل پنج‌مرحله‌ای معرفی خواهد شد.

بـدنبـال خصــوصی سازی و آزادسازی بـازار مخــابرات و توسعه بازار مخابرات سلولی، صنعت مخابرات ‌از رشد وجدآمیز مرحله استحکام واقعی حرکت‌کرده‌است. شرکتهای مخابراتی که این مرحله را گذرانده اند، در حال حاضر، تحت شرایط رقابتی کار می کنند که اشباع شده از سرویسها و بازارهای لوازم جانبی است که نیازمند مشتری مداری و کنترل هزینه است. امروزه اهمیت عکس العمل بموقع و کیفیت، بیشتر از ایده ها و بینش ها در دوره قبل می‌باشد. در اینصورت کمپــانیهـای مخـابـراتی همانند سایر اپراتورهای سئوالاتی را در این بازار عمده مطرح               می نمایند :

-

1) outssourcing                                      2) strategic                                      3) provider

?

چگونه می توان هزینه ها و کارآیی عملیات را بیش از پیش بهبود بخشید ؟

? چگونه می‌توان انعطاف‌پذیری شرکتها را بهبود بخشید و سرعت تولید محصولات را بالا برد؟

? شرکتهای اصلی در این رقابت کدامند و سهم ما در این زنجیره ارزشی کدام است؟

? مابرای‌حرکت‌به‌جلوبه‌چه‌چیزی‌نیازداریم و چگونه با تمرکز روی آن به این موفقیت می‌رسیم؟

? کدام شرکاء می توانند در این رقابت، مفید باشند ؟

برون‌سپاری‌به‌عنوان یک طرح استراتژیک، بطور روبه رشدی مهمترین جنبه این ملاحظات است.

راههای برون سپاری

در یک شرکت مخابراتی، ممکن است برون سپاری به نواحی مختلف عملیاتی و با سطوح نفوذ متفاوت ارتباط داشته باشد.

1) Desktop

انتقال مسئولیت یک کار، بردن انتقال قانونی  مالکیت سیستم ها و پلاتفرم های مربوطه،          out - Tasking نامیده می شود. برون سپاری، یک موضوع جدید در مخابرات نیست. انتقال وظایف خاص به ارائه کنندگان خارجی، به عنوان مثال، مدیریت یک قابلیت ¹ و یا نصب و راه‌اندازی برجهای رادیویی، در طی زمانهای متمادی به عنوان بخشی از تجارت روزمره بوده است. بویژه کاربرد این نوع از”برون ـ واگذاری “ در زمان تأسیس و مرحله رشد اولیه تجارت، با ورود بازارهای جدید، بوجود می آید. در مقابل کریر² های مهم مایلند با توجه به منابع انسانی و سیستمهای موجودشان، تمامی وظایف محوله را خودشان انجام دهند.

در حقیقت این مطلب به رهبران سنتی بازار مربوط می شود که به عنوان فراهم کنندگان برون‌سپاری شبکه را برای اپراتورهای موقت یا دائم بسته به نوع فعالیت آنها، تأمین می کنند.

به هـر حـال آنچـه که جـدیـد است، آن است که در سـراسـر جهـان کمپانیهای مخابراتی مایلند مسئولیت فرآیندهایی مانند بهره برداری شبکه که قبلاً استراتژیک به نظر می رسیدند را به دیگران واگذار کنند.

منظور از ایجاد این پتانسیل، کاهش هزینه هاست، به منظور کاهش عمق پیچیدگیهای در فرآیند تولید/پیش‌بینی‌سرویس‌وقادرساختن متکیان به آن، با انعطاف پذیری هر چه بیشتر در ساختارشان.

1) Facility                               2) Leaner                          

برون سپاری ارائه کنندگان در محیطهای مخابراتی :

فراهم آورندگان برون سپاری بسته به نقشی که در بازار مخابرات ایفاد می کنند، به گروههای زیر تقسیم می شوند :

جدول 2 : فراهم آورندگان برون سپاری در محیط مخابراتی

همچـنین آنهــا تحـت عنــوان عمومی ¹ PNPS  یا فــراهم آورنــدگان حرفه ای سرویسهای شبکه‌ عمومی شناخته می شوند علی رغم این حقیقت که تعداد زیادی از فراهم آورندگان برون‌سپاری با پتانسیل بالا، وجود دارند. بویژه در موضوع اصلی یعنی بهره برداری شبکه، هنوز با کمبود کیفی فراهم آورندگانی که بتوانند سرویسهای ارزش افزوده ارائه کننده مواجه هستیم. علت این امر، نقش سنتی است که فراهم آورندگان در بازار مخابرات ایفاد می کنند و نتیجه آن فقدان‌تجربه و صلاحیت در طراحی و اجرای پروژه های بزرگ مخابراتی واگذار شده، می‌باشد.

1 : PNPS : Public  Network  Profesional  Service

این وضعیت فقط در صورت وجود یک رابطه نزدیک بین برون سپار و ارائه کنندگان آن، تغییر می کند. که بوسیله آن تک تک نیازهای این ارتباط و مشکل آن ممکن است از ناحیه ای به ناحیه دیگر، تغییر کند. درگیر بودن همه سهام داران ذینفع در مرحله آغازین برون سپاری، همواره حیاتی است. بویژه اینها شامل دولت و نمایندگان سرمایه داران عمده و گروههای مشترکین می شود.

مزایا و خطرات برون سپاری استراتژیک :

در ادامه، مابرسوی واگذاری اجزای اصلی از زنجیره ارزشی تمرکز خواهیم نمود. که دارای یک تأئید عمیق و طولانی برروی فرآیند تجارت اپراتورها می باشد. و بنابراین، می‌تواند به عنوان برون سپاری استراتژیک توصیف شود. بروی سپاری استراتژیک به نوع رشته‌وماهیت تجربی تقاضا و همچنین به میزان اطمینان دو طرف درگیر در این برون‌سپاری استراتژیک به نوع رشته و ماهیت تجربی تقاضا و همچنین به میزان اطمینان دوطرف درگیر در این برون سپاری به یکدیگر، بسیار وابسته است.

حقیقتاً در جایی که تعداد بسیار کم و محدودی پروژه های واگذار شده موفق داریم، یک چالش وجود دارد. اگر چه قراردادهای Turn - Key (کلیددردست) که شامل ساخت، راه اندازی و انتقال می شوند (BOT)¹ و در ارتباطات سیار بسیار رایج هستند، قابل مقایسه با پروژه های کلان بازار برون سپاری نیستد چرا که اهداف آنها بطور عمومی کاهش هزینه‌های عملیاتی و بهبود و انعطاف پذیری در ساختار می باشد.

بنابراین پروژه های برون سپاری استراتژیک، هنوز کار پیشتازان محسوب می شود، و به همین علت نیازمند تهیه کردن جزئیات کار و همچنین دارا بودن شرکاء قوی می باشد.

1 . Build - Operate – Ternsfer

جدول زیر، مزایا و معایب گوناگون برون سپاری استراتژیک را مقایسه می کند :

به منظور توانایی یک ارزیابی دقیق از هزینه ها و مزایای برون سپاری یک پروژه، یک بررسی از جزئیات همه جنبه های ذکر شده قبلی، حیاتی می باشد. پتانسیل ذخیره شده باید ارزشی بیش از 15% هزینه های سالانه بهره برداری داشته باشد تا بتوانند توازونی بین خطرات برون سپاری راهبردی برقرار سازد.

با توجه ویژه، باید به این سئوال پرداخت که آیا یک کمپانی مخابراتی در موقعیت توسعه مستقل و هدف مورد توجه در برون سپاری استراتژیک قرار گرفته یا شرکت واقعاً برای عواقب آن آماده شده است ؟

این‌بدان معنی است که تمامی فرآیندها و وظایف بطور دقیق تعریف شده اند و واسطهای ¹مابین واحدهای تجاری تأثیر پذیر، روشن و شفاف هستند.

تعاریف که مبنای کار SLA ¹ و بیانگر KPI ³ خواهند بود، باید بر پایه اصطلاحات فنی و اقتصادی تعریف و شناسایی شوند. همچنین فرآیندهای موجود شرکت باید پشتیبانی و اجرا شود. این نکته بسیار حیاتی است از آنجائیکه عدم تأمین رضایت مورد تقاضا، منجر به هزینه های سرسام آوری در آینده می شود.

در انتهای کار، این ارزیابی باید بر پایه دانش و قضاوت صادقانه مدیران مخابرات استوار باشد،از آنجائیکه تحقیقاً طراحی و اجرا در یک اجرای بلند مدت در صورتی موفقیت‌آمیز است که بالاترین رده مدیریت، مسئولیت های پروژه را پذیرفته و توجهی روز به روز به آتی داشته باشد.

این، یک نیاز اصلی مرتبط برای همه شاخه برون سپاری می باشد و در صورت حذف آن، برون سپاری منتهی به شکشت خواهد شد.

متعهد کردن فراهم آورندگان برون سپاری به مشارکت در نفع و ضرر برون سپاری، منطقی است. همچنین برای مدیریت خطر،‌اجاره درون سپاری مجدد بسیار مهم است. مثلاً، فراخوانی مجدد کارهای برون سپاری شده. بهره برداری در یک دوره آموزشی با امکان خاتمه، توسعه یا برگزاری مجدد قرار داد.

1. Service Level Aggremment                               2. Key Preformanee Indicator

بهینه سازی کارایی و سنجش

علی رغم انتظار، اپراتورهای مخابراتی که ساختار آنها کمترین آمادگی برای برون سپاری را دارد، از چنیــن پــروژه هــایی ســود بیشتــری بدست می آورند.هر چه یک شرکت درجـاده‌کارآزمودگی¹بیشترطـی‌مسیـرکرده‌باشد،ودارای‌سـاختـارشفاف‌و‌قابل‌سنجش‌باشد، فرآیند ها وواسطهای اجرای پروژه برون سپاری در آن آسانتر است .به هر حال قابلیت بهبودکارآیی از آنچه به عنوان اصول سازماندهی وفرآیندهای بهینه سازی تعریف شده وهم اکنون در حال اجراست ،ضعیف تر است.ازطرف دیگر یک اپراتور کارآمد قبل از اینکه‌به عنوان یک برون سپار در نظر گرفته شود ،نیاز به یک مهندسی مجدد درفرآیندهای تجاری اش دارد.واین امر به کاهش هزینه ها منجر خواهد شد .

حتی یک اپراتور با شرایط بسیار عالی اما بدون تجربه برون سپاری ،جهت تعریف ومذاکره در بارهSLA های مورد نیاز برای اجرای پروژه برون سپاری ،حداقل به یکسال زمان نیاز دارد.

یکی از مهمترین عناصر،ساماندهی مجدد وبه موقع شرکت ،در طول فاز اجرایی می باشد.

سازماندهی‌مجددبایستی منعکس‌کننده واسطهای ارائه کنندگان برون سپاری ودر برگیرنده یک تابع کنترلی پذیرنده مسئولیت مدیریت قراردادبرون سپاری باشد.

کلید تصمیم گیری درست ،استفاده از نشانگرهای ساده وقابل مقایسه (Branch Marking)  برای‌ارزیابیهای اقتصادی پروژه‌های‌برون‌سپاری‌است .البته اغلب این نشانگرها ناشناخته‌اند ،

وجمع آوری آنها برای زمان آینده سخت وزمان بر می باشد .

نشانگرهای قابل مقایسه برای تمام صنعت بطور عمومی در دسترس نیستند ویا تعاریف آنها غیر قابل تبدیل است.

1-best -practice 

پروژه های موفق با استفاده ازمدل پنج مرحله ای :

مثالهایی از مدیریت ـ بهره برداری شبکه های مخابراتی برون سپاری شده   

جدول 4 : مثالهای انتخابی از برون سپاری در بهره برداری ومدیریت شبکه مخابرات

سنجش بطور ایده آل عبارتست از تقسیم کل هزینه ها بر تعداد کاربران.اتصالات ،دقایق مصرف ویا میزان اطلاعات رد وبدل شده.این کاهش هزینه ها مستلزم انجام محاسبات برای تمام مراحل فرآیندهامی باشد.به عنوان مثــال، بـرای یک اپراتورشبکه، CRM، فـروشها، صـورتحسابها و... در بر گیرنده تقسیم سربارهامی باشد .

سنجشها بسته به نوع پروژه وحجم وزمان وموقعیت آن .جوابهای متفاوتی خواهند داشت.

بنا براین تعریف بنیادی ازنیازمندیهای پروژه وبهره مندی از تجربه پروژه های مشابه ،در طول آماده سازی برای برون سپاری راهبردی ،بسیار حیاتی می باشد.

1 : Overhead

اجرای حرفه ای :

طرح پنج مرحله ای زیر برای طراحی، اجرا و بهره برداری از پروژه های برون سپاری استراتژیک یک متدولوژی قدم به قدم را تعریف می کند که مدیریت حرفه ای برنامه را برای تضمین موفقیت پروژه توانمند می سازد :

الف) مفهوم و امکان سنجی : توصیف مفهوم ایده‌های مورد نظر به منظوررسیدن به اهداف اصلی و استراتژیک یک اپراتور خاص. مطالعه امکان سنجی به اجرای این مفاهیم مربوط می شود که به سازماندهی (سازماندهی و فرآیندها، پذیرش بوسیله مدیریت و کارکنان، محدودیتهای فنی بخاطر مقررات سیستم، استراتژی کلی شرکت)، دولت و چهارچوب قانونی و شرایط بازار محلی (در دسترس بودن ارائه کنندگان، موفقیت رقابتی) اشاره دارد. پیش بینی قابلیت کاهش هزینه ها و پیش نویس طرح تنگناهای زمانی.

ب) تعریف پروژه و شناسایی توانایی شرکاء : اختصـاص بـالاتـریـن سطــح نیــازمنــدیهــای ارائه‌کنندگان برون سپاری به ازاء هر تغییر ضروری که در پروژه های شرکت رخ میدهد. تصمیــم‌گیــری درباره ساختار اصلی پروژه برون سپاری (انتقال دارایی هایی مانند زیرساخت شبکه، تنظیم فرآیندهایی مانند طراحی شبکه های استراتژیک و ماهرانه، تقـسیم کـردن بهــره‌برداری به بخشهای محلی) و شناسایی شرکاء مناسب برای دعوت به منــاقصه.آغــاز پــروژه ‌در درون ‌شرکت به همراه تعریف مسئــولیتهای تصمیم‌گیری و درگیرساختن نمانیدگان بخشی از کارکنانی که تأئید پذیر می باشند.

ج) اختصاص نواحی کاری، تهیه قرارداد و برگزاری مناقصه : مشخصات جزئیات موردنیاز فــرآیندها، SLA هـای مابین واسـط‌ها، پیـش نــویس قرارداد، دعوت به مناقصه، ارزیابی پیشنهــادات و مــذاکره ⁽¹⁾  قرارداد مذاکرات نهایی منجر به امضای قراردادی بر پایه لیست   2-3 پشتیبانان می شود.

د) مرحله اجرا : ایجاد گروههای کاری متشکل از برون سپار و ارائه کننده برون سپاری برای اطمینان دادن به مدیریت در اجرا شدن همه فرآیندهای ضروری جدید، واسط ها و SLA های آنها، به ترتیب به همراه کنترلها و مکانیسم های مدیریتی مورد نیاز، ایجاد یک تیم برای مدیریت و کنترل قرارداد برون سپاری، آماده بودن برای انتقال سرمایه و کارکنان در صورت نیاز.

هـ ) دوره آزمایشی : یک دوره بهره برداری آزمایشی در ابتداری عملیات برون سپاری با امکان کناره گیری از ترکیب برون سپاری در صورت وقوع شرایط تعریف شده ⁾²⁾

نکته 1    در پروژه های پیچیده این فرآیندها می بایست چندین بار تکرار شوند تا تعاریف با جــزئیات بصــورت بسیار دقیــق انجام شوند. این اولین نقطه چـالـشی است که اپراتورها و شرکای آنها با ارائه کنندگان برون سپاری مواجه می شوند.

نکته 2  البته پروژه و قرارداد باید به شکلی طراحی شود که در جهت موفقیت حرکت کند  

            و امکان کناره گیری از آن، فقط در شرایط کاملاً استثنائی میسر باشد.

لغات اختصاری

ASP       تدارک سرویس کاربردی

BOT       ساختن، بکارگیری، انتقال

BPO       برون سپاری مرحله تجاری

CRM      مدیریت مربوط به مشتری

KPI        شاخص کلیدی بازدهی

PNPS    تهیه کننده سرویس حرفه ای شبکه عمومی

SLA        موافقت سطح سرویس

نویسنده :

آقای Dirk Munning، در حال اتمام تحصیلاتش در مهندسی ارتباطات بوده و 5 سال در صنعت ماهواره تحت عنوان مهندس سیستم ها کارکرده است و سپس با سمت مدیر پروژه در 1992 به Dete Can پیوست. عضوی از ETSI  PT - SMG می‌باشد که درگیر توسعه سیستم GSM هستند. از 1997 مسئول مدیریت برنامه ریزی ارتباطات سیار و Telcos آمریکایی‌گردیدند.ازاواخر 2003 مسئول مدیریت Telco و پروژه های مشاوره‌ای شامل انجام مدیریت و اعمال اپراتور GSM و Cellis در لبنان بودند. پست الکترونیکی ایشان drink.muenning@defecon.co. می باشد.

مراجع :

 1) Carsten Schroder| Volker Bruggen

Outsourcing - An Overview

Detecon  Management  Report  1/2004

2) Thomas Gotz: Carrier Network

Outsourcing: Bursting bubble or valid

Concept? Presentation (Detecon^|s

Iµ CTO Conference| Budapest|

November 2003)

3) Martin Garner: Outsourcing wireless

operator^|s infrastructure. Ovum|

November 2003.

4)Stephen Young: Outsourcing the Fixed

telecoms network. Ovum| Mai 2004.

5)Stefan Eikelmann| Michael Stomberg:

Outsourcing - Trends in der europai-

Schen Telekommunikationsindustrie.

Booz Allan Hamilton| August 2002