بهبود فروشگاه

ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن (5-4 تیر 1386)

بررسی چالش­های فراروی سیستم­های مدیریت دانایی در واحدهای تحقیق و توسعه سازمان­ها

بهروز ارباب شیرانی

استادیار دانشکده صنایع و سیستمها، دانشگاه صنعتی اصفهان

Ashirani@cc.iut.ac.ir

افشین شهلایی مقدم

دانشجوی کارشناسی ارشد دنشکده صنایع و سیستمها، دانشگاه صنعتی اصفهان

Afshin_shahlayi@in.iut.ac.ir

تقی رضوان قهفرخی

دانشجوی کارشناسی ارشد دانشکده صنایع و سیستمها، دانشگاه صنعتی اصفهان

Taghi_rezvan@in.iut.ac.ir

چکیده

امروزه مدیریت دانایی به عنوان یکی از ابزارهای مهم و شاید مهمترین ابزار جهت توانمندسازی سازمان­ها به شمار می­رود. شماری از محققین عصر حاضر را دوران عبور از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانایی نامیده­اند. مدیریت دانایی در سازمان­ها دارای دامنه بسیار گسترده و اشکال متفاوت می­باشد. با این حال استفاده از راهکارهای مدیریت دانایی همواره با چالش­های گوناگونی روبرو بوده است. در اغلب موارد سازمان­ها بدون درک صحیح چالش­های فراروی پروژه­های مدیریت دانایی و تلاش و بسترسازی مناسب برای حل آنها، اقدام به بکارگیری راه­حل­های مبتنی بر دانایی نمودند که این امر نه تنها امتیازی برای سازمان ایجاد نمی کند، بلکه هزینه­های گزافی هم بر سازمان تحمیل می نماید. شناخت این چالش­ها یکی از اساسی­ترین مراحل فرآیند بکارگیری سیستم­های مدیریت دانایی می باشد. در این مقاله با استفاده از یک رویکرد نوین بازار دانایی به تجزیه و تحلیل چالش­های فراروی سیستم­های مدیریت دانایی پرداخته می شود. در این رویکرد دانایی به عنوان کالای ذی قیمتی در نظر گرفته می­شود که ضمن تطابق آن با بازار، تحلیل­های اقتصادی در مورد آن انجام می­شود.

واژه­های کلیدی: مدیریت دانایی، بازار دانایی، اشتراک دانایی، دارایی­های معنوی.

1. معرفی

فهم وشناخت سیستم­های مدیریت دانایی و آشنایی با ابزارهای مختلف آن در گرو درک روشن و واضح از دانایی و مدیریت دانایی است. دانایی روی داده و اطلاعات پی­ریزی می­شود. داده حقایق خام را بدون معنی ارائه می­کند و اطلاعات هنگامیکه داده در متون معنی دار سازماندهی شود؛ بدست می­آید؛ در حالیکه دانایی به عنوان یک توده با معنی سازماندهی شده از اطلاعات توصیف می­شود‌[1]. از نظر نوناکا[1] دو نوع دانایی در سازمان وجود دارد. دانایی آشکار[2] و دانایی پنهان[3] [2]. دانایی آشکار رسمی و سیستماتیک می­باشد، در حالیکه دانایی پنهان بسیار شخصی بوده و رسمی کردن آن مشکل است. این دو نوع دانایی برای سازمان ضروری هستند و باید کسب شده و با دیگران به اشتراک گذاشته شوند. بنابراین دانایی در سازمان باید بطور صحیح و با دقت مدیریت شود. بدیهی است یک سیستم مدیریت دانایی موفق| یک مزیت رقابتی[4] توانمند را فراهم می نماید[3].

تعریف مورد توافق اجماع عمومی برای مدیریت دانایی وجود ندارد. عموماً مدیریت دانایی به مجموعه فرآیندها و عملیات توسعه در یک سازمان شامل توانایی خلق، اکتساب| ذخیره نمودن و منتشر کردن دانایی سازمانی| اطلاق می­گردد[4].

 تعدادی از تحقیقات| ساختاری برای مدیریت دانایی پیشنهاد کرده­اندکه به فهم مدیریت دانایی کمک می­کند. برای مثال نوناکا چهار فرآیند اساسی برای خلق دانایی در هر سازمانی پیشنهاد می­کند که جهت تبدیل دانایی پنهان به دانایی آشکار بکار می­رودکه عبارتند از اجتماعی کردن[5]، خارجی کردن[6]، ترکیب[7] و داخلی کردن[8][2]. هلس اپل[9]و همکارش چهار فعالیت اصلی فرآیند مدیریت دانایی را تعیین نمودند: اکتساب[10]، انتخاب[11]، درونی کردن و بکارگیری دانایی[12][5].

 سیستم­های مدیریت دانایی سیستم­هایی مبتنی بر فن­آوری اطلاعات هستند که برای پشتیبانی و بالا بردن قابلیت فرآیندهای سازمانی خلق دانایی، ذخیره و بازیابی، انتقال و کاربری مورد استفاده قرار می­گیرند. بومن[13] ساختاری از سیستم­های مدیریت دانایی را توصیف نمود و تجهیزاتی که یک سیستم مدیریت دانایی جامع نیاز دارد را تعیین نمود[6]. این تجهیزات شامل متون و جستجوی چند رسانه­ای بازیابی و تهیه نقشه [14]دانایی، شخصی­سازی، اشتراک، پیام­رسانی و ... می­باشد.

 ابزارهای مدیریت دانایی متعددی در بازارهای نرم­افزار برای توسعه مدیریت دانایی وجود دارند که دارای ساختارهای مناسب هستند. راجلز[15] ابزارهای مدیریت دانایی را تکنولوژی­هایی با هدف ارتقا و توانمند سازی تولید، کدسازی و انتقال دانایی تعریف می کند[7].گالوپ[16] بیان می کند که ابزارهای مدیریت دانایی اجزای سازنده تکنولوژیک هر سیستم مدیریت دانایی پیشرفته هستند[8]. ابزارهای فردی می توانند با این ابزارهای مبتنی بر فناوری ترکیب شوند یا با یک سیستم مدیریت دانایی پیشرفته که دارای ساختار مخصوص از قبیل ذخیره و بازیابی دانایی است، یکپارچه شوند. سایر سیستم­های مدیریت دانایی پیشرفته ممکن است شامل ابزارهایی برای تولید ایده­ها و به اشتراک گذاری آنها در میان یک گروه­کاری باشند.

 ابزارهای مدیریت دانایی باید قادر باشند که عملیات زیر را انجام دهند: دانایی و اطلاعات را کسب کرده و ذخیره نمایند و سپس آنها را سازماندهی نموده و مرتب کنند| همچنین امنیت اطلاعات و دانایی را تضمین کنند؛ یک فرآیند جریان کاری مستقر نمایند تا دانایی و اطلاعات توزیع شود. مرکز مدیریت دانایی[17] ابزارهای مدیریت دانایی را به چهار محدوده ضروری تقسیم­بندی می کند: اخذ و کدسازی دانایی، همکاری، به اشتراک گذاری دانایی کسب و خلق دانایی.

تکنولوژی­ها برای توانمندسازی مدیریت دانایی حیاتی هستند. تکنولوژی­هایی که بیشتر به عنوان ابزارهای مدیریت دانایی بکار می­روند، عبارتند از: اینترانت­ها، سیستم­های مدیریت محتوا[18]، سیستم­های مدیریت مستندات[19]، پایگاه­های داده ، سیستم­های گردش کار[20] ، سیستم­های انبار داده[21] و سیستم­های داده کاوی[22].[8].

همانگونه که در قسمت­های قبلی اشاره شد، یکی از مولفه­های اصلی در فرآیند مدیریت دانایی، مقوله به اشتراک گذاری دانایی است. فرآیندها و سیستم­های نوین، روش­های جدیدی را به  اشترک گذاری دانایی در سازمان­ها فراهم می­کند. بسیاری از سازمان­ها با توجه به سیستم­های مدیریت دانایی به اهمیت اشتراک دانایی در سازمان­ها پی برده اند. استراتژی استفاده از مدیریت دانایی، کسب و انتشار آن در کلیه سطوح سازمان می باشد[9]. البته این انتشاربه جای اینکه با مکالمات رودررو، غیر نظام مند و بیهوده انجام شود با اتکا به رشد فن­آوری و به وسیله روش­های مبتنی بر فن آوری اطلاعات انجام شود[10].

در سازمان­هایی که فرهنگ "دانایی قدرت است" را سر لوحه کار خود قرارداده­اند، بسیاری از کارکنان، چنانچه ساز و کارهای انگیزشی از خارج سازمان به کار گرفته شود؛ اقدام به اشتراک گذاری دانایی می­کنند. ممکن است بسیاری از اعضای سازمان مادامی که پیرامون منافع اشتراک دانایی توجیه نشوند، اقدام به اشتراک گذاری دانایی ننمایند[11].

2. چالش­های مدیریت دانایی

 اکثر سازمان­ها بی توجه به زیرساخت­های فرهنگی مورد نیاز جهت پیاده­سازی مدیریت دانایی اقدام به ایجاد سیستم­های مدیریت دانایی در سازمان کردند و در نتیجه بسیاری از پروژه­های مدیریت دانایی شکست خورده و هیچ موفقیتی در زمینه بهبود اشتراک دانایی در سازمان به وجود نیامد. پس از صرف بیش از سه میلیارد دلار برروی نرم­افزارها و خدمات مهندسی مدیریت دانایی در سطح سازمان­ها در دهه نود میلادی، اکنون در مورد میزان اثربخشی پروژه های مدیریت دانایی در بین مدیران سازمان ها تردید فراگیری حاکم شده است[12]. در نتیجه مدیران دریافتند که انجام ندادن پروژه های مدیریت دانایی سودمندتر از انجام آنها می­ باشد؛ اما با این حال هزینه­های ناشی از عدم اشتراک دانایی سازمانی بسیار مخرب و کمرشکن می­باشند و در عرصه­های کلیدی همانند نوآوری در عرصه خدمات به مشتریان، آموزش و یادگیری مجدد هزینه­های بسیار سنگینی به سازمان تحمیل می­کند[12].

بر اساس مطالعه صورت گرفته در آمریکا وکانادا بطور میانگین 6% درآمد سازمان بر اثر عدم دسترسی اثربخش به دانایی از بین می رود[12]. راهکار این مساله عدم سرمایه گذاری بر روی مدیریت دانایی نیست، بلکه افزایش اثر بخشی درسرمایه های دانایی سازمان می باشد. این مساله با تمرکز بیشتر بر روی دو مساله کلیدی بدست می آید[13]. اول مدیران ارشد دیدگاهی روشن از مسائل کسب وکار خود و دانایی مورد نیاز جهت حل آنها بدست آورند. دوم آنکه مدیران اجرایی ورده میانی سازمان دیدگاه روشنی از دلایل عدم جریان صحیح دانایی برای حل مسائل کسب وکار داشته باشند.

این مساله با تجزیه و تحلیل دقیق بازار دانایی[23] داخلی سازمان بدست می­آید[14]. این بازار در کلیه سازمان­ها وجود دارد. ولی معمولاً با عدم اثربخشی و معضلات مختلف روبرو می شود. این عدم اثر بخشی به معنای ناتوانی کارکنان دردسترسی به اطلاعات صحیح در زمان مناسب می باشد. معضل دیگر کند ذهنی سازمانی است. مساله کندذهنی سازمانی در هنگام خروج نیروی انسانی ماهر از سازمان متبلور می­شود.

3. مفهوم بازار دانایی

بازار دانایی بیش از اینکه یک چارچوب عملی برای سازمان ها باشد، به عنوان یک فلسفه کاری مطرح است. با استفاده از این مفهوم می توان عوامل اصلی عدم جریان صحیح و روان دانایی را در سازمان شناسایی کرد و بدون نیاز به تغییرات کلی و اساسی در مدل

4. مدیریت سازمان و مدیریت دانایی

تجربه نشان می­دهد که عموماً دو نوع خطا در مدیریت سازمان­ها در هنگام مدیریت دانایی پدید می­آید [13]:

4-1. نداشتن یک دیدگاه نظام­مند و اصولی نسبت به دانایی به عنوان مهمترین و اساسی ترین دارایی های سازمان

به همین دلیل اکثر سازمان ها خود را مواجه با حجم بالایی از دانایی| مجموعه­ای از تعاملات ناکارا و پایگاه های داده مواجه می بینند که دارای همپوشانی و اختلال با یکدیگر بوده و برای خدمات متفاوتی شکل گرفته­اند. در نتیجه هیچ­کس به حجم حقیقی دانایی سازمان آگاهی نداشته و به علاوه توانایی دسترسی به آنرا نیز ندارد.

این مساله از رشد سازمان جلوگیری کرده و حرکت آن را به سمت اقتصاد جهانی کند می­کند. عدم جریان صحیح دانایی بین واحدهای مختلف سازمانی یکی از عمده ترین دلایل از دست رفتن مزایای رقابتی سازمان در مواجهه با بازار| رقبا و مشتریان می باشد.

4-2. تاکید بیش از حد بر عدم وجود رویکرد نظام مند در سازمان

زمانیکه سازمان به عنوان برنامه­ریز مرکزی پروژه مدیریت دانایی عمل می­کند. یک سری اجبارها وسیاست­های مستبدانه را فراروی کارکنان قرار می­دهد و این در حالی است که مدیریت سازمان تصور می­کند؛ استراتژی صحیحی را در پیش گرفته است؛ در حالیکه مفهوم دانایی مفهومی آمیخته با نیروی انسانی است و هر گونه اجبار یا عدم توجیه کارکنان باعث شکست پروژه می­شود. اگر کارکنان نیاز مدیریت دانایی را درک نکنند و یا به همسویی منافع حاصل از آن با منافع خود پی نبرند؛ پروژه شکست می­خورد.

برای رفع این دو مشکل باید از یک مفهوم نظام­مند جهت فرهنگ­سازی و سازماندهی سیستم­های مدیریت دانایی استفاده کرد. این مفهوم بازار دانایی می­باشد. یک سری از عناصر بازارهای دانایی دقیقاً مشابه سایر بازارها می­باشد. بازار دانایی کارا، باید دارای حجم بالایی از نقدینگی[24] بوده که توسط توانمندسازهایی مانند منابع و واسطه ها تامین شود. علاوه بر این، باید شفافیت[25] در بازار دانایی وجود داشته باشد که این عامل نیز بوسیله نقشه­های جامع و اساسی دانایی در سازمان نظیر نقشه­های فرآیندی دانایی، نقشه­های فردی دانایی، شبکه­های اجتماعی، شبکه­های معنایی و ... حاصل می­شود.

با این حال اگر کلیه عناصر بالا نیز حضور داشته باشند، حصول کارایی در بازار دانایی بسیار دشوارتر از سایر بازارها می­باشد. دستیابی به تعادل بازار دانایی بسیار دشوار است؛ این مساله دلیل ساده ای دارد: عدم وضوح و درک پیرامون قیمت دانایی.

در سایر بازارها قیمت دارای ارزش پولی بوده و به سادگی میان خریداران و فروشندگان جابجا می شود. حال آنکه در بازار دانایی این قیمت بصورت کاملاً مستقل از خریداران و فروشندگان رد و بدل می­شود. برای خریداران این هزینه بصورت هزینه­های جستجوی دانایی می­باشد و برای فروشندگان ارزش کسب شده می­تواند به صورت­های مختلفی بدست آید. اگر بازار مورد نظر کوچک باشد، ارزش در تعاملات دو یا چند جانبه حاصل می­شود و در بازارهای بزرگ­تر این ارزش می­تواند به صورت حصول اعتبار و یا جوایز نقدی باشد[14].

با این حال دشواری­های بازار دانایی به همین جا ختم نمی­شود، بلکه مساله مهم­تر در حفظ تعادل عرضه و تقاضای بازار می­باشد. چنانچه افزایش عرضه در بازار مشاهده شود، کاهش هزینه­های جستجوی دانایی برای خریداران بوسیله عرضه­کنندگان دشوار و غیر ممکن است، چون این مساله مستقل از عرضه­کنندگان است. اگر هم کاهش عرضه در بازار دانایی ایجاد شود، افزایش آن به وسیله افزایش منابع عرضه کنندگان تقریباً غیرممکن می­نماید. در نتیجه بازار دانایی باید توسط سازمان با کاهش هزینه های جستجو برای خریداران و افزایش ارزش عرضه توسط فروشندگان متعادل شود.

علاوه بر این بازار دانایی نسبت به سایر بازارها تمایل کمتری برای رشد و توسعه دارد. به این دلیل که صرفاً گروهی از افراد سازمان به دنبال دانایی درون سازمان هستند. همچنین تعداد افرادی که در سازمان توانایی فراهم کردن دانایی را دارند، بسیار محدود و کم می باشد. علاوه بر این برای افراد خبره (فروشندگان دانایی) دشواری­های زیادی در راه تدوین دانایی و اشتراک دانایی وجود دارد. خریداران هم حوصله و انگیزه کافی جهت جستجوی دانایی مورد نیاز خود را ندارند. این موضوع یکی از وظایف کلیدی سازمان می­باشد تا از یک سو با ایجاد سازوکارهایی به تسهیل فرآیند اشتراک دانایی بپردازد و از سوی دیگر برای نهادینه کردن و القای مفهوم ارزش دانایی برای کارکنان، برنامه­هایی تهیه کند.

5. معضلات و چالش­های فراروی اشتراک دانایی در واحدهای تحقیق و توسعه سازمان­ها

برای این که معضلات سیستمهای مدیریت دانایی را تبیین و بررسی نماییم، نیازمند استفاده از الگوهای ساختار یافته و منظمی هستیم، تا با استفاده از آنها در محدوده[26] مشخصی این سیستم­ها را بررسی نماییم. یکی از این الگوها همانطور که گفته شد، الگوی بازار دانایی است. این الگو با استفاده از شبیه­سازی هوشمندانه ای دانایی را به عنوان کالایی قابل مبادله در بین بخش­های مختلف سازمان معرفی می­نماید و سعی می­نماید، از این دریچه سیستم مدیریت دانایی را تحلیل نماید.

 امروزه واحدهای تحقیق و توسعه به عنوان بخش استراتژیک و دانایی محور سازمان محسوب می­شوند. از این رو این بخش­ها نیازمند نگاه دقیق­تر و حساس­تر از نظر چگونگی مدیریت دانایی هستند. این نکته را نباید فراموش کرد که یکی از مهمترین مولفه­های واحدهای تحقیق و توسعه، دانایی می­باشد. بنابر این در بخش حاضر به بررسی چالش­های فراروی سیستم­های مدیریت دانایی در واحدهای تحقیق و توسعه،با الگوی بازار دانایی می­پردازیم.

5-1.     عدم راه اندازی سازوکارهای تدوین دانایی

 در سازمان­های پیشروی امروزی کلیه کارکنان در فرآیندهای تحقیق و توسعه حضور اثرگذار و کارا دارند و سعی می­کنند با حضور در این فرآیندها و اشتراک دانایی خود در نوآوری و ارایه کالاها و خدمات خلاقانه سازمان را یاری دهند و بطور کلی در زنجیره ارزش سازمان حضور فعال داشته باشند؛ اما در بسیاری از سازمان­ها نیروی انسانی ماهر با این سردرگمی روبرو هستند که چگونه و کجا می توانند به تدوین دانایی خود پرداخته و فرآیند تکوین و بهبود دانایی خود را طی کنند. برای حل این چالش می توان از یک الگو با زیرساخت­های سخت­افزاری (فن­آوری اطلاعات) و فرهنگی (استانداردها و مقررات) استفاده کرد که به اصلاح فرآیندهای کاری بپردازد و فرآیند اشتراک و ذخیره دانایی را اصلاح نماید.

5-2.     کمبود محرک ها جهت اشتراک دانایی

در بسیاری از سازمان­ها نیروی انسانی ماهر و صاحبان تجربه و دانایی انگیزه­های زیادی جهت ارائه و اشتراک دانایی خود با دیگران ندارند. این مساله از دید نگارندگان مهمترین دلیل شکست پروژه­های مدیریت دانایی می­باشد. زمانی که کارکنان در سازمان احساس کنند که اشتراک گذاشتن دانایی نه تنها موقعیتی برای آنها ایجاد نمی­کند، بلکه می­تواند به تهدیدی برای عملکرد روزانه آنها بدل شود؛ لذا از اشتراک دانایی و تجارب خود پرهیز می­کنند. بنابراین ایجاد یک سری فعالیت­های فرهنگی جهت تشویق کارکنان، استفاده از سیستم­های انگیزشی جذاب و نوین، تغییرات در سیستم ترفیع سازمانی جهت حل این چالش می­تواند مفید و راهگشا باشد.

5-3.     بی توجهی به  منابع دانایی خارج از سازمان

یکی از مهمترین زمینه هایی که امروزه در سازمان­ها مطرح شده است، برون­سپاری[27] فعالیت­ها است. این مسئله به سازمان کمک می­کند تا علاوه بر کاهش هزینه­ها و افزایش اثربخشی و کارایی فعالیت­ها، گستره استراتژیک خود را نیز گسترش دهد و مرزهای جدید دانایی و همکاران جدیدی را کشف نماید.

اخیراً برون­سپاری فعالیت­های تحقیق و توسعه در سطح گسترده ای مطرح شده است و سازمان­های پیشرو اقبال گسترده ای به این مقوله نشان داده اند. با این حال همچنان در بسیاری از کشورها و سازمان­ها از این پدیده غفلت می­شود، این یکی از چالش­های اساسی فراروی سیستم­های مدیریت دانایی در واحدهای تحقیق و توسعه است.

 بسیاری از سازمان­ها به تصور خود با بر عهده گرفتن نقش حمایت­کننده و بی­توجه به توانایی­ها و موجودی­های دانایی سازمان، اقدام به ارائه راه حل می کنند که این امر با ایجاد محدودیت در کیفیت و اثربخشی دانایی درونی سازمان همراه است. علاوه براین تهدید هایی چون تکراری­شدن منابع دانایی| نیروی انسانی ماهر و فرآیندهای دانایی محور،عدم تلاش برای بهبود منابع دانایی موجود،کاهش میل یادگیری و .... را در پی دارد. در چنین شرایطی سازمان می بایست با استفاده از منابع دانایی خارج از سازمان| فرآیند بهبود مستمر دانایی را ایجاد ونهادینه کند. علاوه بر این در بسیاری از مواقع استفاده از منابع خارجی جهت تجزیه وتحلیل­های اساسی و کلیدی اطلاعات می تواند تنها راه­حل موجود فراروی سازمان باشد.

علاوه بر این تعامل دایمی بین منابع دانایی درون سازمانی و برون سازمانی، میتواند علاوه بر جریان هم­افزایی دانایی یک مکانیزم مناسب برای رفع عیب و اصلاح دانایی باشد.

5-4.     عدم کارایی سیستم انتقال

یکی از مهمترین اصول در سیستم­های دانایی محور، دستیابی به دانایی مورد نیاز برای فرد مناسب در زمان مناسب است. این اصل در واحدهای تحقیق و توسعه به جهت طبیعت خلاق و نوآور اهمیت زیادی پیدا می­کند. در زمینه تحقیق و توسعه عدم دستیابی به دانایی مورد نیاز در زمان مناسب، ممکن است پروژه ایجاد یک محصول نوآورانه را مختل یا دچار شکست نماید و یا اینکه سودآوری یک محصول را به جهت ناتوانی در رساندن به موقع آن به بازار کاهش دهد و یا حتی در محیط سنگین رقابتی کسب و کار یک فرصت را تبدیل به یک تهدید نماید.

در بسیاری از موارد افرادی که نیازمند دانایی هستند، باید ساعت­ها وقت خود را صرف یافتن افراد خبره موردنظر و یا فرآیندهای مرتبط با دانایی مورد نظر کنند؛ یا اینکه بین صدها پرونده و مستندات موجود به جستجو اطلاعات مرتبط با موضوع مورد نظر بپردازند که در نهایت هم با دانایی حاوی اطلاعات نادقیق و تاریخ گذشته مواجه می شوند. برای غلبه بر این وضعیت علاوه بر فعالیت­های مبتنی بر فرهنگ­سازی جهت شناسایی منابع دانایی به کارکنان، باید از ابزارهای جدید مبتنی بر فن­آوری اطلاعات که راهکارهایی مانند مدیریت محتوا و مدیریت مستندات فراهم می کند؛ جهت تسریع و تسهیل فرآیندهای انتقال دانایی استفاده کرد. البته قبل از همه اینها باید فرآیندهای مدیریتی جهت بسترسازی، خلق و بسط و توسعه دانایی سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازگیری منابع دانایی سازمانی ایجاد شود.

5-5.     عدم درک ارزش­مندی دانایی

با تمام مطالبی که راجع به اهمیت دانایی در سازمان­ها بطور اعم و واحدهای تحقیق و توسعه بصورت خاص گفته شد، ولی همچنان اهمیت دانایی و صاحبان دانایی در سازمان­ها نامشخص و بعضاً ناپیدا است.

در سازمان­ها از یک سو کارکنان ماهر و نخبه به اهمیت دانایی در اختیار خود واقف نیستند و از سوی دیگر کارکنان نیازمند دانایی، به دلایل مختلف جهت حل مشکلات روزمره به استفاده از منابع دانایی انسانی و غیرانسانی تمایلی نشان نمی­دهند. این مساله از مهمترین چالش­های فراروی مدیریت دانایی و اشتراک دانایی سازمانی می­باشد.

نمایش اهمیت دانایی به عنوان سرمایه کلیدی سازمان­های امروزی جهت توسعه و نوآوری، نیازمند بسترهای مدیریتی و سازمانی است که دستیابی به آن مستلزم برنامه استراتژیک درازمدت می­باشد. تغییر فرهنگ سازمانی از جمله تغییرات زمان­بر و هزینه­بر بوده و اجرای آن تفکر سیستمی و صبورانه­ای را توسط مدیریت ارشد سازمان می­طلبد.

5-6.     کمبود آگاهی خارجی در مورد دارایی های دانایی محور  سازمان

یکی از کارکردهای واحدهای تحقیق و توسعه به ویژه در سازمان­های خدماتی ارایه دانایی مناسب درباره محصولات و خدمات خود به مشتریان و بازار است. این امر باعث می شود تا سایر ذی­نفعان به ویژه مشتریان در فرآیند خلق ارزش سازمان حضور داشته باشند؛ اما این مسئله نیز با چالش­های زیادی روبرواست.

بسیاری از مشتریان و شرکای تجاری سازمان از وجود دانایی موجود و اینکه می­توانند به شکل رایگان دانایی مورد نیاز خود را دریافت کنند، آگاه نیستند. این در حالی است که بسیاری از مشتریان تصور می­کنند در صورت درخواست دانایی، هزینه­های بسیاری را متحمل می­شوند. به این منظور سازمان باید در برنامه­های مشتری­گرایی خود تغییراتی جهت معرفی و ارائه منابع دانایی موجود به مشتریان ایجاد کند.

ایجاد فرهنگ مشتری محور در سازمان، فرهنگ­سازی و ایجاد مقررات و استانداردهای رفتار با مشتریان و استفاده از ابزارهای نوین هوش سازمانی[28] مبتنی بر راهکارهای فن­آوری اطلاعات مانند راه­اندازی مرکز تماس­ها[29] و مدیریت ارتباط با مشتری[30] از جمله راه­حل­های این چالش می­باشد[15].

5-7.     عدم هماهنگی مابین سیستم های دانایی محور

استفاده از سیستم­های مدیریت دانایی نوین و همگام سازی سازمان با پیشرفت­های فناوری از ضرورت­های سیستم­های مدیریت دانایی در دنیای امروز است. واحدهای تحقیق و توسعه هم به عنوان طلایه داران پیشرفت و نوآوری در سازمان­ها همگام با پیشرفت فن­آوری، توسعه سازمانی را نیز ایجاد نمایند و در راستای برقراری تناسب بین این دو مقوله تلاش کنند.

همگام با رشد سازمان­ها، بازار دانایی سازمان نیز از حالت سنتی خارج شده و به سوی سیستم­های نوین پیش می­رود. با این حال مشکل بزرگ، زمانی ایجاد می شود که تعادل مابین سرعت پیشرفت سازمانی و پیشرفت ابزارهای مورد استفاده برقرار نمی­شود. در نتیجه سازمان خود را مواجه با تعداد زیادی از پایگاه­های داده با همپوشانی و تداخل با یکدیگر می­بیند. در این وضعیت فهم حقیقی دانایی سازمان بسیار دشوار و در عین حال غیرممکن می­شود. از این رو سازمان باید به مهندسی مجدد فرآیندها،[31] به روز رسانی امکانات سخت­افزاری موجود و حتی الامکان ایجاد یک منبع واحد جهت ذخیره اطلاعات و مستندات بپردازد.

5-8.     معماری دانایی غیر اصولی

بازار دانایی نیازمند شفافیت در تبادلات است. یک درک جامع راجع به اینکه مستندات و دانایی مورد نیاز در کجا نگهداری می­شوند و شامل چه اطلاعاتی هستند باید در سازمان ایجاد شود. به عنوان مثال یکی از نتایج تعریف غیراصولی از دانایی موجود در سازمان و ساختار آن، سردرگمی کارکنان برای دستیابی به دانایی مورد نیاز است. برای حل این چالش در این وضعیت باید حوزه­های دانایی سازمانی به خوبی تبیین شده، نقشه­ها و ارتباطات منطقی بین دارایی­های دانایی سازمان ایجاد شود و همینطور مجموعه­های منظم و مدون برای مستندات به کار گرفته شوند تا دسترسی را در کوتاهترین مسیر و زمان فراهم کنند.

5-9.     کمبود واسطه ها (توانمند سازها[32])

در سازمان­های کوچک اشتراک دانایی در شبکه­های کوچک غیررسمی انجام می شود؛ در حالی که با گسترش سازمان­ها شبکه­های کوچک به دانایی موجود در سراسر سازمان دسترسی ندارند. تجربه نشان داده است که نیروی انسانی ماهر در سازمان بصورت مداوم مورد مراجعه قرار می­گیرند و بارها به یک پرسش پاسخ می دهند. این مسئله علاوه بر اینکه زمان بسیاری را از نیروی انسانی ماهردر سازمان می­گیرد، باعث خستگی و بی­حوصلگی نیروی انسانی ماهر می­شود و در نتیجه کاهش اثربخشی و بهره­وری نیروی انسانی ماهر را در پی دارد.

برای حل این چالش می­توان با ایجاد واسطه­های دانایی بدون مزاحمت برای نیروی انسانی ماهر، افراد را به منابع دانایی و مستندات مناسب راهنمایی کرد. این واسطه­ها به تسهیل فرآیندهای منتهی به دانایی می­پردازند و دستیابی کارکنان به منابع دانایی را در کوتاه­ترین زمان امکان­پذیر می­کنند.

5-10.                        عدم حمایت از دارایی­های معنوی[33]:

چالش مهم دیگر در مدیریت دانایی در واحدهای تحقیق و توسعه سازمانی، عدم حمایت معنوی از دستاوردهای دانایی محور سازمان می­باشد. در بسیاری از سازمان­ها پس از دستیابی به یک دستاورد نوین، فقدان حمایت معنوی باعث می­شود تا رقبا بی­توجه به ارزش آن دستاورد، اقدام به تقلید و بهره­برداری ازآن نمایند. این مسئله نه تنها منافعی برای سازمان در پی ندارد؛ بلکه باعث ناامیدی و سرخوردگی در بین نیروی انسانی سازمان می­شود و فرهنگ ابتکار و نوآوری را در سازمان و نیز مزیت رقابتی دستاورد دانایی محور را از بین می­برد و سازمان­های رقیب با انعطاف-پذیری و سرعت بالاتر می­توانند سهم بیشتری از بازار تصاحب کنند. جلوگیری از خروج سرمایه­های معنوی از وظایف بسیار مهم سازمان می باشد. برای حل این چالش می توان از روش­های زیر استفاده نمود:

·            درک دوره عمر دارایی­های دانایی محور سازمان جهت جلوگیری از خروج آن در زمان نامناسب.

·            استفاده سریع از سایر افراد در سازمان جهت تضارب آرا و بیشینه­کردن بهره از دستاورد دانایی محور موجود.

·            برنامه­ریزی و تلاش برای دستیابی به دستاوردهای جدیدتر به محض دستیابی به یک دستاورد دانایی محور جهت ایجاد مزیت رقابتی و کاهش ریسک ناشی از خروج دستاورد به بیرون از سازمان.

6. نتیجه گیری

امروزه سیستم­های مدیریت دانایی به شکل فراگیر در سازمان­ها قرار می­گیرند؛ اما موفقیت بکارگیری این سیستم­ها مستلزم شناخت صحیح از محیط و بسترهای سازمانی مورد نیاز برای پیاده­سازی مدیریت دانایی است. در این مقاله با تمرکز بر روی چالش­های فراروی اشتراک دانایی در سازمان­ها، بیشتر به جوانب انسانی پروژه مدیریت دانایی پرداخته شد. درک این نکته که مفهوم دانایی یک مفهوم آمیخته با انسان است، اهمیت این بررسی را بیش از پیش مشخص می­کند. شناخت و رفع چالش­های اشتراک دانایی اساسی­ترین نیاز پیاده­سازی مدیریت دانایی است. در آینده می­توان با گسترش راهکارهای این چالش و همین طور بررسی چالش­ها در سایر مراحل مدیریت دانایی گام موثری در استفاده بهینه از مدیریت دانایی برداشت.

منابع

1.                 Zack| M.. Managing codified knowledge. Sloan Management Review| (1999) 40(4)| 45–58

2.                 Nonaka| I.| Umemoto| K.| & Senoo| D.; "From information processing to knowledge creation: A paradigm shift in business management"| Technology in Society| (1996)| 18(2)| 203–218.

3.                 Giannetto| K.| & Wheeler| A. Knowledge management toolkit: A resource for creating policy and strategy| with practical guidance for managing knowledge at all levels within the organization. Hampshire England: Gower (2002).

4.                 Ngai| E.W.T & Chan. E.W.C.| Evaluation of knowledge management tools using AHP| Expert Systems with Applications 29 (2005) 889–899

5.                 Holsapple| C. W.| Joshi| K. D.; "Description and analysis of existing knowledge management frameworks"| Proceedings of the Hawaiian international conference on system sciences| (1999).

6.                  Bowman| B. J.; "Building knowledge management systems"| Information Systems Management| (2002) 19(3)| 32–40.

7.                 Ruggles| R.; "Knowledge management tools"| Oxford: Butterworth- Heinemann| (1997).

8.                 Gallupe| B.; "Knowledge management systems: surveying the landscape" International Journal of Management Review| (2001)| 3(1)| 61–77.

9.                 Hansen M|Nohria| Tierney T.; "What’s your strategy for managing knowledge?" HBR| 1999; 106-16.

10.            Anand V|Glick WH | Manz CC.; "Thriving on the knowledge of outsiders: tapping organizational social capital"| Academy of  Management utive| 2002| 16(1)| 87-101.

11.            Alavi M| leidner D.; "Knowledge management systems: issues| challenges| and benefits"| CAIS| 1999; 1(7):2-36.

12.            Laporte B| ; "Knowledge management currency in World Bank"| (2002).

13.            King W R| Marks Jr P V.; "Motivating knowledge sharing through a knowledge management system"| the international Journal of management Science| Omega| (2005).

14.            Patitah| R.;"Organizational Knowledge Market"|) 1996).

15.            Sabherwal| R.| Becerra- Fernandez I.;" An empirical study of the effect of Knowledge management processes at individual| group and organizational levels" Decision sciences 2003| 34(2)| 225-55.