‌کیفیت و کارتیمی چند تخصصه

Team Working Quality & Cross functional

مهشید یزدان‌پناه

انستیتو مهندسی کیفیت

مقدمه

گسترش نقش خواسته‌های مشتری در فرآیند تولید و قرارگرفتن پژوهش مشتری در آغاز و پایان چرخة تولید و ارائة محصول، سیستم‌تولید و ارائه را از حالت استاندارد و تولید انبوه به سمت پروژه‌های تولیدی mass customization سوق داده است. علاوه برآن بخش بزرگی از محصولات با بعد عظیم تأثیر گذاری و تأثیر پذیری اجتماعی در قالب پروژه‌های صنعتی، عمرانی، ساختمانی، تأسیساتی، زیربنایی و تسهیلات، تولید و ارائه می‌‌شوند که کیفیت و قابلیت اعتماد آنها سهم بسزایی در مسئولیت‌های اجتماعی دارد.

پروژه‌ها بر حسب ماهیت خویش برای ارائة محصول با کیفیت به ابزار و روش‌های اثربخشی برای هماهنگ نمودن زمان، هزینه، انتخاب‌ها، منابع انسانی، تغییرات، اطلاعات، دانش فنی و تجارب نیاز ‌دارند. در متدولوژی مدیریت پروژه ابزارهای کار تیمی، برگزاری جلسات برنامه‌ریزی شده، استفاده از ابزارهای مختلف برای توسعة منابع تفکر واجرای یکسان ( سینرژی، طوفان ذهنی، گردآوری  نظرها) ، ایجاد پارکینگ، لیست موضوعات، گردآوری یافته‌های پروژه، ارائه و دریافت بازخور و ایجاد سیستم اطلاعات Online پروژه،  در نظر گرفته شده است. مطمئناً به کارگیری این ابزارها به صورت برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند متولیان پروژه را در نیل به هماهنگی مورد نیاز و در نتیجة ارائة محصول با کیفیت یاری خواهد نمود. لیکن با توجه به پیچیدگی فرآیندها و گسترش نقش کیفیت محصول، علاوه بر ابزارهای متداول مدیریت پروژه، ‌بهره‌گیری از تیم‌های  Cross functional در پدیدآوری محصولات با کیفیت و قابلیت اعتماد بالا نقش ویژه‌ای یافته‌اند.

برای تعریف روشن‌تر کار تیمی Cross Functional می‌توان گفت هنگامی که در تیم همة تخصص‌های تأثیرگذار و تأثیر پذیر وجود داشته باشند و بتوان فرصت‌های بهبود را از زاویة دید تخصص‌های مختلف بررسی و راهیابی نمود، کار تیمی انجام شده Cross functional محسوب می‌شود. دلیل نیاز به کار تیمی چند تخصصه، نتیجة رشد و توسعة تکنولوژی، پیچیدگی صنایع، ایجاد رشته‌ها و تخصص‌های جدید در فصل مشترک علوم و انتظار مشتری به دریافت پاسخ‌های همه‌جانبه برای مسائل خود است. مسلماً مشتری انتظار دارد پاسخگویی به نیازهای وی برحسب محدودیت‌های مکانی، زمانی و مالی انجام شود. به بیان روشن‌تر نه این امکان را دارد که تک تک نیازهای خود  را با تجهیزات مجزا برآورده نماید و نه رضایت می‌دهد از برخی نیازهای خود صرفنظر کند و از همه مهمتر انتظار ندارد که در مقابل ایفای برخی از نیازها با عوارض و یا بازتاب‌های ناخواسته روبرو شود. همة این توقعات فرآیندهای دخیل در طراحی، تکوین و ارائة محصول به مشتری را برآن می‌دارد که ویژگی‌های مورد نظر مشتری را از زاویة تخصص‌های مختلف تحلیل و راهیابی نمایند. به این ترتیب از یک سو راه‌های متعدد و متنوعی برای تبدیل خواسته‌ها، نیازها و انتظارات مشتری به ویژگی‌های کیفیت به دست می‌آید و از سوی دیگر این راه‌ها در اولین فرصت از دیدگاه تخصص‌های مختلف ارزیابی و آزمون می‌شوند. در نتیجة راه‌حل نهایی از بالاترین قابلیت اعتماد برخوردار است.  

در تدوین این مقاله  از تجارب آموزش، مشاوره و تسهیل‌گری در تیم‌های مدیریت کیفیت پروژه استفاده شده است.

ضرورت تیم‌های چند تخصصه

با پیچیده شدن صنایع مختلف و ایجاد فصل‌مشترک‌های بیشتر و گسترده‌تر بین صنایع مختلف،  استفاده از تیم‌های Cross functional نیز توسعه یافته است. این تیم‌ها در واقع به این صورت شکل می‌گیرند که از هر صنعت، تخصص یا رشتة خاصی که در یک پروژة تولیدی و یا خدماتی حضور دارد یک نمایندة متخصص در این تیم‌ها شرکت می‌کند.  در آغاز پروژه نمایندگان تخصص‌های مختلف موظفند تصویر کلی پروژه را درک و آن را به زبان تخصصی خود ترجمه نمایند. منظور از درک "تصویر کلی" این است که بتوانند تحویل دادنی نهایی را به صورت کامل و ترکیب شده از تحویل‌دادنی‌های تخصص‌های مختلف ببینند. در این حرکت تأثیرات متقابل این تخصص‌ها را از یک سو روی یکدیگر و از سوی دیگر در مقایسه با آنچه مشتری خواسته است تعیین و نتایج را برای بحث‌، هم‌نظری و نهایتاً هماهنگی اعلام نمایند. باید خاطر نشان نمود که منظور از تیم‌های Cross functional  وسیع‌تر از تخصص‌های درون سازمانی است. در بسیاری از مواقع حضور افرادی از ذینفعان پروژه در این تیم‌ها ضروری‌است. 

§           آغاز پروژه، حضور تعیین کنندة  تیم‌های Cross functional در مرحلة آغازین پروژه‌ها که در واقع مطالعات اولیه را شامل می‌شود و برای انتخاب تکنولوژی و دیدن کلیة تسهیلات به صورت یکجا است. در این مرحله که در فاز یک صورت می‌گیرد، نادیده گرفتن نقش تیم‌های فوق به معنی انتخاب تکنولوژی‌هایی خواهد بود که در بهترین حالت نمی‌توانند به طور کامل و یا با قابلیت اعتماد بالا مورد استفاده قرارگیرند.

§           مدیریت تغییرات، موقعیت دیگری که نقش این تیم‌ها اهمیت می‌یابد و عمومأ  به صورت مقطعی تشکیل و انجام وظیفه ‌می‌نمایند، هنگام مدیریت تغییرات است. معمولاً در حین پیشرفت پروژه تغییراتی از سوی مشتری  یا کارفرما و یا تخصص خاصی پیشنهاد و درخواست می‌شود. با توجه به ارتباط تنگاتنگ تخصص‌ها به یکدیگر و تأثیر متقابلی که این تخصص‌ها بر یکدیگر دارند، انتخاب بهترین راه‌حل و در واقع راه حلی که بتواند پاسخ‌گوی تأثیرات مختلف روی همة تخصص‌ها باشد، حضور تیم‌های چند تخصصه را ایجاب می‌کند

§           تکرار پروژه‌ها، در بسیاری از پروژه‌ها به ویژه‌پروژه‌هایی که نمونه‌های مشابهی از آن انجام شده است، متأسفانه نادیده گرفتن نقش این تیم‌ها در آغاز پروژه سبب می‌شود تغییراتی که پروژة جدید نسبت به پروژه‌های قبلی دارد نادیده گرفته شود و تحویل‌دادنی نهایی با بحرانی بسیار دیرهنگام و تقریباً غیر قابل جبران روبرو شود.  نمونه‌هایی از چنین بحران‌ها را هنگامی بروز می‌کند که انتخاب تکنولوژی پروژة قبلی با موقعیت‌جغرافیایی، زیست محیطی و یا فرهنگی پروژة جدید کنترل نشده باشد.

§           راه‌اندازی و بهره‌برداری، موقعیت بعدی که فعالیت CFT مورد نیاز است هنگام راه‌اندازی و بهره‌برداری از تأسیسات است در این مرحله با توجه به الزامات محیطی که می‌تواند پیش نیاز بهره‌وری بهینه از تکنولوژی و تأسیسات گردد، هماهنگی تخصص‌های مختلف در این تیم اهمیت می‌یابد. نبود CFT در این مرحله سبب می‌شود برای به دست آوردن موقعیت مناسب بهره‌برداری، به ایجاد شرایط خاص نیاز باشد که در واقع بهره‌برداری را بسیار پرهزینه و درضمن غیر مطمئن می‌سازد.

چهار موقعیت بیان شده در پروژه‌ها مطرح هستند. بی‌شک برای پروژه‌هایی مانند ساختمان سبز، پروژه‌های صنعتی، و پروژه‌های پیچیدة High tech و پروژه‌های پایدار، حضور و فعالیت چنین تیم‌هایی در تمام مراحل کار مطرح و مورد نیاز است.

پروژه‌های فرعی و CFT

با توجه به اینکه تیم‌های پروژه عموماً با ایجاد پروژه‌های فرعی تخصص‌‌های مختلف را پوشش داده و با کل پروژه هماهنگ می‌کنند، گاه چنین تصوری ایجاد می‌شود که حضور نمایندة پروژه‌های فرعی در جلسات تیم پروژه، خود نقش تیم‌های چند تخصصه را پیش خواهد برد. باید خاطر نشان ساخت که دستورجلسة بیشتر این جلسات پیش برد کارهای عمومی پروژه و تکمیل تحویل‌دادنی‌های موقت پروژه است. و با توجه به اینکه این تحویل دادنی‌های موقت توسط پروژه‌های تخصصی تولید می‌شوند، زمینه‌ای برای ایجاد هماهنگی بین چند تخصص مختلف به وجود نمی‌آید. در واقع هر تخصص بخشی از کار به عهدة گرفتة خود را براساس انتخاب‌هایی که درست می‌داند جلو می‌برد. نهایتاً کار طراحی و تولید در واحد یا بخش تخصصی انجام می‌شود. در این میان زمانبندی، تجدید تقسیم‌کارها و انجام تغییرات بخش اعظم فعالیت‌های جلسات پروژه را تشکیل می‌دهند.

تیم‌های چند تخصصه در مراحل خاصی و با هدف مشخص ایجاد هماهنگی بین تخصص‌ها، ایجاد شده و کار می‌کنند. صرف وجود افرادی با تخصص‌های متفاوت به معنای ایجاد تیم چند تخصصه نیست. نکته‌ای که سبب می‌شود وجود پروژه‌های فرعی و حضور نمایندة  تیم این پروژه‌ها در تیم پروژة اصلی نتواند جایگزین وجود تیم‌های چند تخصصه شود این است که پروژه‌های فرعی با نگاه به پروژة اصلی از زاویة تخصص خود و اعلام نیازها و ملزومات تخصصی خود و سعی در ایجاد هماهنگی به صورت تبادل اطلاعات و اجرای تغییرات لازم، بخشی از فعالیت پروژه که به دلیل تخصص به آنها واگذار شده را جلو می‌برند. واقعیت این است که از یک سو هنگام طراحی می‌بایست تأثیر تحویل دادنی‌های موقت و نهایی تهیه شده توسط آنها،  روی کل پروژه و تخصص‌های دیگر دیده شود. ازسوی دیگر بقیة تحویل دادنی‌های موقت و نهایی تخصص‌ها نیز باید هنگام طراحی در ارتباط متقابل با این تحویل‌دادنی‌ها دیده شوند. و این سازگارسازی‌های میان رشته‌ای را تنها می‌توان در تیم‌های چند تخصصه ( با برنامه‌ریزی دقیق بر حسب مطالعاتی که به طور عمده روی فصل مشترک تخصص‌ها، فصل مشترک فرآیندها در یک تخصص و فصل مشترک کل پروژه با محیط نزدیک و دور انجام می‌شود،)  به صورت عملی به اجرا در آورد.

چرخة زندگی پروژه و کارتیمی چند تخصصه،

با این هدف که بتوانیم فرآیند اجرایی و نقش CFT را به صورتی قابل درک برای پروژه‌های مختلف بیان کنیم، بهتر است مراحل چرخة زندگی یک پروژه را در نظر بگیریم، مراحل چرخة زندگی پروژه یعنی:

§           پدیدآوری مفاهیم برای تعریف،

§           طراحی یا برنامه‌ریزی،

§           آزمون یا برپایی،

§           تولید یا اجرا،

§           برچیدن.

عموماً هنگام  انتخاب‌ها و تصمیم‌گیری‌هایست که تخصص‌های مختلف ایده‌های متفاوتی دارند. رویکرد یک بعدی برای انتخاب و تصمیم در هر مورد این امکان را دارد که آن انتخاب و یا تصمیم بهترین نباشد. در حالیکه با رویکرد همه‌جانبه نه تنها به انتخاب و تصمیم بهینه دسترسی خواهیم یافت بلکه، تأثیر متقابل هر تصمیم را بر تخصص‌های مختلف بررسی می‌کنیم.

فرآیند تولید و ارائه یک محصول به هر ترتیبی که انجام شود یک چرخة را تشکیل می‌دهد که با پژوهش بازار شروع و مجدداً برای تداوم یا توسعه به پژوهش بازار می‌رسد. از بین انواع محصولات، تنها برای آثار هنری فوق‌العاده ابتکاری و منحصر به فرد می‌توان این چرخه را به نوعی بسته دید. به بیان روشن‌تر دریافت‌های پدیدآورندة اثر از محیط دور و نزدیک را می‌توان به دلیل استحالة آن در ذهن خلاق وی، الهام درونی دانست. غیر از این موارد استثنایی، مبنای هرآنچه پدیدآورده می‌شود، نیاز، انتظار و خواسته‌هایی بوده است که در قالب ویژگی‌های آن محصول پاسخگویی شده‌اند. هرچه این ویژگی‌ها به انگیزه‌هایی که فرآیند پدیدآوری را شکل داده‌اند نزدیک‌تر باشند و این فرآیند بیشتر توانسته باشد نقاط تماس علوم، فنون، تخصص‌ها، مهارت‌ها و سبک‌ها را با یکدیگر سازگار کند، این محصول به سوی کمال نزدیک‌تر شده است.

اگر در گذشته‌ای نه چندان دور بشر برای رفع نیازهای مختلف خود از هریک از علوم انتظاری متفاوت داشت، باید گفت اکنون از علوم انتظار رفع نیازهای مختلف خود را به صورت یکجا، سازگار و هماهنگ دارد. ساده‌ترین مثالی که می‌تواند دلیل چنین انتظاری باشد این است که انسان در یک زمان و یک مکان خاص نیازهای مختلفی دارد که باید با استفاده از امکانات مکانی، زمانی، اقتصادی و توانایی به کارگیری، که همه محدود هستند برآورده شود. علاوه بر همة این موارد انسان از صنعت می‌خواهد که برآورده ساختن این انتظارات به گونه‌ای باشد که با یکدیگر سازگاری داشته باشند. سازگاری مورد نیاز این برآورده‌سازی‌ها در واقع چیزی است که ضرورت دائمی وجود این تیم‌ها را مطرح می‌کند.

بی دلیل نیست که ماکسول در قرن خود با جسارت و شجاعت بیان می‌کند که در علم فیزیک هر چه باید و می‌توانسته کشف شود تا کنون کشف شده است. او حق داشته در آن چارچوب و در فیزیک نیوتنی خیلی کارها شده بود و برای پیشروی، به پارادایم جدیدی نیاز بود. در قرن بیستم پارادایم جدید علوم مختلف را به یکدیگر نزدیک کرد. از همراهی و امتزاج علوم اکتشافات جدیدی به دست آمد که بروز آنها در هیچ علمی به تنهایی میسر نبود. همزمان با امتزاج علوم مختلف، اختراع و اکتشاف محصولاتی که به طور همزمان می‌توانستند ضمن نمایندگی علم پایة خود در محصولات علوم دیگر نقش تعیین کننده‌ای داشته باشند نیز آغاز شد.

دیگر یک مهندس معمار بدون یاری تأسیسات نمی‌تواند شاهکاری خلق کند. مگر مجسمه‌ای از مواد طبیعی برای موزه. تفاوت اصلی بناهای تاریخی با عظمت و ماندگار با آثار جاودان صنعت معماری در سدة 21  در ارتفاع، وسعت و یا استحکام آن نیست. زیرا همة این موارد در یونان، روم و ایران باستان وجود داشته است. علاوه برآنکه همة این عظمت‌های بی رقیب با امکانات اولیة و نیروی یدی انسان و حیوان انجام گرفته است. چنانچه در آن زمان هر حکومتی که سنگ‌های یکپارچة عظیم‌تر، وسعت بیشتر و یا ارتفاع بیشتری به بناهای خود می‌داده حکمران بقیه ملت‌ها می‌شده است.

سیستم‌های تأمین آب، حرارت، برودت و نور که منابع بیشتر آنها طبیعی بود و حداکثر شرایطی برای انتقال می‌جستند در درجات بعد به حساب می‌آمد. در صورتیکه اکنون ساختمان‌های سبز، پایدار، ایمن، با تسهیلات و تجهیزات و تأسیسات مدرن حرف اول را می‌زند. با توجه به اینکه ساختمان به عنوان صنعتی که بدون استثناء هر انسانی با آن سروکار دارد به خوبی می‌تواند این جهش عظیم را نشان دهد.

گسترش ارتباط بین رشته‌های مختلف این امکان را فراهم نموده است که بتوان خواسته‌های مشتری را به طرق گوناگون پاسخ داد. همانطور که رشد و توسعة بسیاری از رشته‌ها در صنعت و یا علمی کاملاً متفاوت با خودشان یافته می‌شود. نمونه اینکه صنعت پست چگونه می‌توانست انتظار داشته باشد که در صنعت الکترونیک چنین زمینه‌ای از رشد و ترقی داشته باشد ( و به عنوان یک بخش در کشوری رشد نیافته چنین زمینه‌ای از تحول و تلاطم).

صنایعی چون شیمی، مبارزه با آفات گیاهی، پتروشیمی و دارو سازی تا یک چند دهة پیش آیا می‌توانستند تصور کنند که علم ژنتیک و یا بیوتکنولوژی بتواند چنین شرایطی را برای بازار بی بدیل آنها به وجود آورد. زمانی که می‌توان پاسخ‌های خوبی برای مسائل رخ داده در یک علم را در یک علم دیگر پیدا کرد پس به خوبی می‌توان مسائل موجود در فصل مشترک چند علم یا تخصص را به بحث گذاشت و بهترین راه حل را پیدا کرد. منظور از بهترین مسلماً این است که راه حل به دست آمده قبل از هر چیز،

§           با فرآیندهایی که در این فصل مشترک دخیل هستند سازگار باشد.

§           ویژگی‌های مورد نظر مشتری در این راه‌حل به کاملترین صورت دیده شده باشد.

§           کمترین تأثیر منفی را بر اولویت‌های پروژه بگذارد.

§           تأثیر منفی بر محصول نداشته باشد.

§           تأثیر نتایج آن بر توسعه پایدار دیده شده باشد.

§           با محیط زیست سازگار باشد.

§           تأثیر آن بر ذینفع‌های پروژه دیده شده باشد.

§           راه حل توسط فرایندهای مختلف از طراحی تا اجرا و ارزیابی، بررسی و امکان سنجی شده باشد.

§           در نهایت با استفاده از سینرژی، طوفان ذهنی و توافق به دست آمده باشد.

اهمیت نکتة آخر  به دلیل شتاب روزافزون تغییر و تحول و نیاز به توسعه، به یک ضرورت تبدیل شده است. زیرا تغییرات دائماً مسائلی را به وجود می‌آورند که لازم است  راه حل‌های عملی و سریعی را برای آن یافته و به اجرا گذاشت. در واقع گلوگاه‌هایی ایجاد می‌شود که راه‌گشایی آن توسط یک فرآیند یا یک تخصص میسر نیست. زیرا زمانی که تنها یک تخصص به آن می‌پردازد ممکن است اصلاً راه حلی نیابد به دلیل اینکه راه حل در فرآیند یا فرآیندهای دیگر است.

علاوه بر آن راه‌حلی که یک فرآیند حتی اگر نزدیک‌ترین فرآیند از نظر تخصص باشد می‌یابد در هر حال نمی‌تواند بهترین راه حل باشد. زیرا در صورت ارجحیت ان بر دیگر راه حل‌‌ها با توجه به اینکه از سوی تنها یک فرآیند به دست آمده تنها از یک جهت بررسی و ارزیابی شده و احتمالاً در اجرا تأثیراتی دارد که این فرآیند به تنهایی نمی‌تواند ببیند.

از این رو با توجه به لزوم بازنگری و هماهنگ‌سازی فرآیندها برای رویارویی با تغییرات تکنولوژیک، انتظارات مشتری و رقابت‌های بازار فعالیت CFT در خلال پیشرفت کار پروژه و حتی چرخة تولید هر محصول ضروریست.

رقابت در محیط نزدیک و دور،

از دیدگاه محیط نزدیک آنچه رقبا مطالعه و پدید آوری می‌کنند، سودمند و یا غیر سودمند روی انتظارات مشتری تأثیر می‌گذارد. به گونه‌ای که به مرور برخی رضایت‌های مشعوف کننده را به الزامات اولیه تبدیل می‌کند. تازه واردها  به محیط رقابت به دلیل عدم وابستگی به دوران رشد شرکت خود و سرمایه‌های نقدی، نیروهای به روز و توان پرش بر بال موج‌های بلند، نوآوری‌هایی می‌کنند که رقابت با آنها برای شرکت‌های جا افتاده چندان ساده نیست. این نکته زمانی نا ممکن‌می‌شود که حتماً بخواهیم تنها با یاری از یک تخصص و رشتة غالب در حرفه یا تخصص خود  آن ویژگی را به عنوان ارزش مورد درخواست مشتری به محصول اضافه کنیم. تفاوت عمدة شرکتی در دوران بلوغ با یک شرکت در دوران رشد غیر از مسئلة سود آوری توان مانور روی نوآوری است. شرکتی که در دوران بلوغ است توان مانور مالی را دارد در حالیکه توان مانور تکنولوژیک آن کمتر است.

در حالیکه زمینة رقابت شرکت‌ها با تازه‌وارد ها بیشتر از نظر نوآوری و خلاقیت است. آنچه برای تازه‌واردها جزء برنامة رشد است، برای یک شرکت در دوران بلوغ نیاز به سرمایه‌گذاری مجدد، و تغییر و تحول دارد. در نتیجه رقابت در محیط نزدیک که شامل تازه‌واردها و رقبا می‌شود و به نوعی تکنولوژی و نوآوری و انعطاف‌پذیری را شامل می‌شود، عموماً نیاز به استفاده از تیم‌هایCF  را افزایش می‌دهد. زیرا این تیم‌ها می‌توانند با یاری از امکانات و توانمندی‌های تخصص‌های مختلف در جستجوی جلب رضایت مشتری برآیند. در نتیجه یافتن یک راه حل بهینه از بین مسیرهای بیشتر میسر‌تر است.

در ارتباط با محیط دور یعنی مسائل اجتماعی ، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی موضوع به صورت دیگری مطرح است. مسئولیت‌های اجتماعی چیزی است که بیش از آنکه از سوی مشتری دیده و بیان شود، لازم است توسط ارائه کنندة محصول و از دیدگاه Big Picture دیده شود. تولید کنندة هر محصول موظف است تأثیرات محصول خود را بر محیط زیست از دیدگاه اجتماعی، اقتصادی، محیط زیست و حتی روانشناسی اجتماعی  ببیند. تولید کننده اجازه ندارد راه‌حل ها را تنها از نظر سوددهی و یا صرفه‌جویی‌های داخلی بررسی کند. اگر انتخاب مادة اولیة طبیعی مثلاً چوب برای او ارزان تر تمام می‌شود به این معنی نیست که مصرف چوب برای محیط زیست نیز بهتر است. اگر وارد کردن فاضلاب به رودخانه ساده‌ترین راه است  آیا جامعه نیز از  عوارض این انتخاب راضی ‌است. بسیاری از این مسائل اگر از دیدگاه ذینفع‌های پروژه بررسی نشود، شاید اصلاً قابل رؤیت نباشد. به بیان روشن‌تر سازمان‌هایی که با مسئولیت‌های خاص اجتماعی مطالعه و پژوهش می‌کنند، می‌دانند که هر حرکتی چه حرکتی را به دنبال دارد و یا هر حرکتی چه امواجی را می‌سازد. در حالیکه در یک سازمان تولید و ارائه کنندة محصولی خاص بدون مشارکت با ذینفع‌های پروژه در تیم‌های چند تخصصه، دیدن این امواج تولید شده چندان راحت نیست. هر چند مسئولیت‌های اجتماعی در کشورهای پیشرفته به عهدة متولیان گذاشته شده است که با دقت مواظب این امواج و بازتاب‌ها باشند، لیکن به این معنا نیست که می‌توان با یک استعلام ساده مسئله را جلو برد حتی در آن کشورها نیز زمان رویارویی با ممنوعیت قانونی نمی‌توان در کارخانه یا سازمان را بست و از تولید و ارائه محصول صرفنظر نمود. راه حل در اینجا با تیم‌هایی است که به صورت CF در محیطی وسیع‌تر از داخل سازمان کلیة ذینفع‌ها و کسانی که تأثیر گذار و تأثیر پذیر هستند را می‌بیند. در این شرایط منافع سازمان و تولید و ارائه محصول آن به جامعه از زوایای مختلف بررسی و راه‌حل‌هایی برای رفع نقاط ضعف و پیشگیری از عوارض ناخواستة به دست می‌آید.

پروژه‌های مهندسی کیفیت و CFT

زمانی که کارها با استفاده از تیم ‌های فوق جلو برده شود، تصمیم‌های مختلفی که در دایرة یک پروژه و حتی در پیشبرد فعالیت‌های جاری گرفته می‌شود، از دیدگاه طرف‌هایی که به نوعی در تأثیر متقابل با این تصمیم قرار دارند، بازنگری شده است. این بازنگری سبب می‌شود مقاومت‌ها، مخالفت‌ها و بحران‌هایی که قابل پیشگیری بوده‌اند مورد توجه قرار گیرد. یکی از عواملی که باعث کاهش انگیزه در بررسی روش‌های انجام کار و تلاش برای بهبود بخشیدن به فرآیندهاست، تصمیماتی است که از راه دور و بدون بررسی عینی عوامل و واقعیت‌های یک فرایند گرفته می‌‌شود. دلیل این سترون شدن این است که هر تغییر و بهبود نیاز به زمینه‌سازی و مهیا کردن شرایط دارد.  مالک یک فرآیند در صدد است که با مهیا ساختن شرایط خاصی یک تحول قابل توجه در روند اجرایی و یا بهره‌گیری از فرایند خود ایجاد کند. در حین ایجاد این پیش نیازها یکباره تصمیم‌دیگری در سطح بالاتر گرفته می‌‌شود، و تمام این سرمایه‌گذاری‌های زمانی، فکری، روحی و حتی عاطفی که سرچشمة انگیزه هستند را از بین می‌برد.

در پروژه‌های شناخته‌شده‌ای چون مهندسی دوباره، طرح‌ریزی وجاری‌سازی استراتژیک، مدیریت فرآیندها، برقراری سیستم‌های یکپارچه، موفق‌ترین راه یاری گرفتن از تیم‌های چند تخصصه است. با همان استدلال فوق یکی از دلایل شکست چنین پروژه‌هایی نیز پیشبرد کار بدون استفاده از تیم‌های چند تخصصه است. معمولاً در این پروژه‌ها واحدها، بخش‌ها، و فرایندها به عنوان اجزای مستقلی دیده می‌شوند که هر یک وظیفة خاصی دارند. تغییر و بهبود هریک از این اجزا نیز مستقلاً و بدون در نظر گرفتن تأثیر متقابل روی بقیه فرآیندها دیده می‌شود. نتیجه اینکه هنگام به اجرا در آوردن تصمیم‌های گرفته شده، تغییرات رخ داده در  فصل‌مشترک‌ها مورد پذیرش واقع نمی‌شود در نتیجه زمینة مقاومت را ایجاد می‌کند. از سوی دیگر تأثیرات متقابل به جریان می‌افتند و نتایج پیش بینی نشده‌ای را سبب می‌‌شوند.       

بررسی و ارزیابی پروژه‌های بهسازی، رشد ، توسعه یا نوسازی نشان می‌دهد از آغاز کار که همان مرحلة تعیین موقعیت موجود است فعالیت همزمان روی فرایندهای مرتبط لازم است. در این مرحله که گردآوری اطلاعات برای تشخیص موقعیت کنونی این فرآیندهاست، به خوبی می‌توان نقاطی گلوگاهی را شناسایی و ریشه‌های آن که گاه در یک فرآیند کاملاً متفاوت است را نیز پیدا کرد. حضور فعال افراد متخصص از واحدها و فرآیندهای مختلف در تیم‌هایCFبه آشکار شدن نقاط گلوگاهی کمک می‌کند. واقعیت این است که بهبودهایی که بتواند در نتایج تأثیر بگذارد، عموماً تغییرات هدفمندی هستند که با شناخت فرآیندها و مخصوصاً ارتباطی که آنها با یکدیگر دارند، داده می‌شود. تغییرات کوچک‌تر در حد چگونگی انجام یک فعالیت به مرور درون خود فرآیند رخ می‌دهد و تأثیر چندانی هم ندارد. آنچه می‌تواند به عنوان واحد تغییرات تصور شود، تغییراتی است که در یک فرآیند و با در نظر گرفتن نتایج آن بر دیگر فرآیندها  به وجود می‌آوریم. گسترش ارتباط بین تخصص‌ها و وجود راه‌حل‌در رشته‌های متفاوت برای مشکلات موجود در یک تخصص، ما را بر آن می‌دارد در تمام مراحل پروژه‌های بهبود با هوشیاری تخصص‌های مختلف را به اندیشیدن روی موضوعات متفاوت از رشتة خاص خود تشویق نمائیم به طوریکه احساس کنند طبیعی است که راه حل مشکلی مربوط به رشته و تخصصی در رشته و تخصص دیگری باشد و در این ‌مورد تبادل نظر نمایند.

یکی از مزایای دیدن مسائل از زوایای  رشته‌های مختلف این است که متخصصان نسبت به اطلاعات مورد نیاز خود از علوم مرتبط به رشته خود کنجکاو می‌شوند و به طور آگاهانه عادت می‌کنند تأثیرات فعالیت‌های خود را نخست نسبت به فرآیندهای بالادست و پایین دست و سپس دیگر فرآیندها، کل شرکت و حتی محیط زیست و جامعه ببینند.

نتایج بهسازی و ایجاد انگیزه،

شاید زمانی که تولید و ارائه محصولات به صورت پیشه‌وری انجام می‌شد، احاطه و تسلط هر فرد به حرفة غیر پیچیدة خود زمینة بسیار مساعدی برای ارتقای کیفیت و بهبود فرآیند کار به حساب می‌آمد. اکنون چون فرایندهای کار توسط افراد و تخصص‌های جداگانه انجام می‌شود، افراد نمی‌توانند در حالیکه کار می‌کنند big picture را ببینند. نتایج ملموسی که یک فرد حرفه‌ای از تغییرات تصور می‌کند و می‌بیند، خود انگیزه و نیروی لازم را برای ایجاد آن به وجود می‌آورد. یک پیشه‌ور زمانی که برای صیقلی نمودن محصول خود ابتکاری را به خرج می‌داد، نتیجه را در محصول و همچنین در رضایت مشتری مستقیم خود می‌دید،. آنچه انگیزة اصلی بهبود محصول دوران پیشه‌وری بود، ارضای افراد از تحسین مشتری و واگذاری کار مجدد بود. اکنون مشتریان مستقیم افراد متخصص (که همان پیشه‌وران سابق هستند.)، مصرف کنندگان نهایی نیستند. مشتری هر متخصص، فرآیند بعدی و یا بخش‌ها و واحدهای دیگر سازمان هستند. چگونه می‌توانیم ارضای متخصصین را سبب شویم؟ با ایجاد ارتباط دوسویه بین فرآیندهایی که مشتری یکدیگر هستند. در شرکت IBM هنگامی که می‌خواستند در تولید مدارهای چاپی یکی از بحران‌هایی که سبب قطع مدار می‌‌شد و به نظر می‌رسید مربوط به چسب مصرفیست را حل کنند، به طور جدی از رابطة بین فرآیندهای مرتبط و از ابزار Internal QFD بهره گرفتند. این خود استفاده از تیم‌هایی است که محصولات خود را نه تنها از زاویة مشخصات فنی و تخصص خود بلکه از زاویه دید مصرف کننده( فرآیند بعدی) می‌بینند. مشخصات معمول یک چسب از نظر تخصص شیمی با مشخصات مورد نظر از دیدگاه یک متخصص الکترونیک بسیار متفاوت است. زمانی تولیدکنندگان چسب می‌توانند محصول خود را ارتقا دهند و از کیفیت آن راضی باشند که مشتری و یا مصرف کننده تعیین کند این محصول باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد. در واقع معیار پذیرش و رضایت مشتری باید به گونه‌ای تبدیل به معیار ارتقای کیفیت محصول شود.

نکتة مهم این تحلیل این است که باید فرآیند خاصی برای گردآوری و انتقال معیار پذیرش و رضایت مشتری و مصرف کننده به فرآیند تولید کننده وجود داشته باشد. جریان سیستماتیک انتقال داده‌های لازم برای ارتقای محصول فرایند می‌تواند در بطن تیم‌های CF وجود داشته باشد. به این معنا که فرآیندها بتوانند محصولی را که با توجه به مشخصات فنی تخصص خود تعریف و برقرار کرده‌اند، از دیدگاه مصرف کننده یا مصرف کنندگان که فرآیندهای دیگر هستند نیز بررسی و فرصت‌های بهبود را بیابند.

در وهلة اول این طور به نظر می‌رسد که متخصصان تنها افرادی هستند که می‌توانند فرصت‌های بهبود محصول را دریابند. طبیعی است که تسلط افراد به فرآیند خود به دلیل تخصص و مهارت آنها روی آن است. لیکن در شرایط کنونی دیگر رشد و توسعه هر تخصص در چارچوب خود آن رشته صورت نمی‌گیرد. به بیان روشن تر تحولات و انقلاباتی که در مثلاً زمینة داروسازی رخ می‌دهد ریشه در بیوتکنولوژی دارد. صنعت پست با تحولات سریع الکترونیک در زمینة مبادلات دیژیتالی آنچنان تحولی یافت که متخصصان صنعت پست خود حیرانند که چگونه خود را با این تحول عظیم سازگار سازند. این نمونه را می‌توان از جمله ضرورت‌های وجود CFT دانست. زیرا به این ترتیب از یکسو تخصص‌ها می‌توانند سمت و سوی تحولات علومی که می‌تواند در دامنة فعالیت آنها تأثیر بگذارد را دنبال کنند. از سوی دیگر موانع و محدودیت‌هایی که سبب جلوگیری از رشد تخصص آنها شده است را با یاری گرفتن از رشته‌های دیگر تکمیل کنند.

مدیریت پروژه و CFT

پیچیده شدن صنایع و نقش رشته‌ها و تخصص‌های مختلف در پیشبرد یک پروژه سبب شده است که متدولوژی مدیریت پروژه ابزارهای خاصی را برای هماهنگی این علوم به صورت پروژه‌های فرعی ببیند. دیدن پروژه‌های فرعی یعنی پیش بردن فرآیندهایی که فعالیت‌های یک بخش تخصصی از کل پروژه را تشکیل می‌دهد. در اینجا به هر تخصص اجازه داده می‌شود، سهم خود از پروژه را با دیدگاه، نظر و تخصص خود پیش برده و برای هم‌نظری نتایج به دست آمده را به جلسات عمومی پروژه بیآورد و به بیان دیگر تحویل دادنی‌های موقت خود را برای بررسی و هماهنگی در جلسة عمومی ارائه کند. پروژه‌های فرعی  می‌توانند بخش خود از کل پروژه را در چارچوب مشخصات فنی و تخصصی بررسی، تحلیل، طراحی و در دامنة زمانبندی، هزینه و نیروی کار مورد تأیید پروژه جلو ببرند. آنچه در اینجا دیده نشده است تأثیر متقابل این تحویل دادنی‌های موقت با تحویل دادنی‌های موقت دیگر پروژه‌های فرعی و کل پروژه است. در جداول زمانی معمولاً عملکرد پروژه‌های فرعی به عنوان کارهای موازی در نظر گرفته می‌شود. آنچه  شاید یکی از دلایل نسبتاً پنهان تأخیر زمانی پروژه‌هاست دقیقاً در تلاش‌های پروژه‌های فرعی بعد از ارائه تحویل دادنی‌های موقت خود جهت هماهنگی با دیگر پروژه‌های فرعی است. به بیان دیگر پروژه‌های فرعی یکبار تخصص خود را درمحیطی تصوری یا به عبارتی خلاء جلو می‌برند و پس از ارائه تحویل دادنی خود، آن را در محیط واقعی یعنی در ارتباط با دیگر تخصص‌ها بررسی می‌کنند و مجبورند کل مراحل را یکبار دیگر انجام دهند تا سازگاری مورد نظر را به دست آورند. در پروژه‌هایی که دانستن اطلاعات از دیگر پروژه‌های فرعی اکتفا می‌کند یک سیستم اطلاعات دقیق و به روز که مدیریت تغییرات را نیز به خوبی پیش می‌برد می‌تواند بخش بزرگی از این دوباره‌کاری و تأخیر را حذف کند.

باید توجه داشت علی‌رغم داشتن اطلاعات کافی به عنوان ورودی فرآیند پروژة فرعی، مدیران پروژه‌های فرعی نمی‌توانند نتایج و تأثیر انتخاب‌های خود را انطور که مالک فرآیند هر تخصص می‌بیند روی دیگر پروژه‌های فرعی یا تخصص‌ها ببینند. از این رو جایگزین کردن پروژة فرعی یا سیستم اطلاعات و مدیریت تغییرات به جای تیم‌های چند تخصصه تنها می‌تواند بخشی از عملکرد و تأثیر تیم‌های چند تخصصه را پوشش دهد.

مدیریت پایداری پروژه و CFT

 در مدیریت پایداری پروژه آنچه می‌تواند به طور کامل و رضایت بخش به اجرا در آید و پاسخگویی مالکین و متولیان پروژه را به مسئولیت‌های اجتماعی تأمین کند، دقیقاً از زاویة تیم‌های چند تخصصه است. به این ترتیب که افراد و پروژه‌های فرعی برحسب تخصص و مسئولیت خود تمام سعی و هم وغم خود را بر آن می‌گذارند که سهم خود از پروژه را خوب جلو ببرند. مسلماً اجرای فعالیت‌های فنی و تخصصی که در چارچوب بخشی از صنعت تعریف شده است، با طبیعت، محیط زیست، زندگی اجتماعی، سود آوری بخش‌های مختلف، اشتغال، روانشناسی جامعه، منابع محدود، فرهنگ و آداب و رسوم، مهاجرت و حاشیه نشینی و بسیاری از دیگر ویژگی‌های جامعة محلی تأثیر می‌گذارد.

این تأثیر گذاری باید مورد مطالعه و بررسی قرار‌گیرد. به این معنی که در وحلة اول باید دید دامنة تأثیرات چه هستند و چگونه عمل می‌کنند. در همین مرحله نیاز است کلیة ذینفع‌های پروژه شناسایی و پژوهش شوند. دیدگاه صاحبان پروژه مسلماً سه بعد عمومی یعنی ویژگی‌های بیشتر، زمان و هزینة کمتر را مد نظر دارد. لیکن تأثیر پذیران نظرات قابل شنیدن متعددی دارند که مسئولیت‌های اجتماعی حکم می‌کند که به صراحت بیان و شنیده شود. آنچه در مدیریت پایداری پروژه انجام می‌شود، دقیقاًتشکیل تیم‌های مناسبی از ذینفع‌ها و گروه‌های دخیل در پروژه است. برای شناخت و تعدیل عوارض اجتماعی پروژه و در درجات بالاتر سمت‌دهی تأثیرات به سوی منافع عمومی، باید تیم‌هایی تشکیل داد که تخصص‌های مختلف بتوانند با استفاده از ابزارهای مهندسی کیفیت مانندTRIZ راه‌حل‌هایی بیابند که بدون منحرف ساختن اهداف پروژه، آسیب حاشیه‌ای و جانبی به محیط زیست را به حداقل ممکن برساند. زمانیکه از توسعه پایدار صحبت می‌شودن در دیدگاه نخست پروژه‌های صنعتی، عمرانی، شهرسازی، حتی رشد جمعیت و توسعه تکنولوژی به عنوان عواملی که در مقابل زندگی حیوانات، بقای گیاهان و حتی بقای کره زمین قد علم کرده‌اند دیده می‌‌شود. حتی برخی از طرفداران محیط زیست احساس می‌کنند باید بشر به قرون گذشته برگردد تا بتواند دوستدار طبعت شناخته شود. واقعیت این است که چنین تضاد آنتا گونیستیی وجود ندارد. واقعیت این است که فصل مشترک‌های صنعت، تکنولوژی، توسعه شهرنشینی و اتوماسیون با طبیعت درست تعریف نشده است. این فصل مشترک ابعاد مختلفی دارد که ندیدن آن به معنای انهدام وجهی جدی از زندگی است. تیم‌های  CF به خوبی از عهدة تعریف صحیح این فصل مشترک بر می‌آیند و اصولSustainability Project management   نشان می‌دهد گفتگو، تبادل نظر و هم‌فکری و راهیابی تیم‌های چند تخصصه می‌تواند در یافتن راه‌حل‌های ابتکاری برای کاهش عوارض اجتماعی توسعه بسیار ضروریست.

باید خاطر نشان ساخت که افراد حاضر در تیم‌های CF هر یک از زاویة تخصص خود به مسئلة واحدی که همان تأثیر است می‌نگرند. در اینجا قرار نیست به سهم خویش از کار پروژه و یا مسئولیت خود بنگرند. بلکه باید به عنوان یک متخصص به این موضوع بیاندیشند که چگونه می‌توان عوارض، آسیب‌ها و تغییرات ناخواسته را کاهش داد، حذف کرد و حتی تغییر جهت داد و آنها را تبدیل به محاسن کرد. اگر در این فرآیند باز هم افراد و تیم‌های فرعی کماکان به مسئولیت تخصصی خویش در پروژه بیاندیشند، نتیجه‌ای به دست نخواهد آمد. زیرا حتی اگر کار خود را بهتر نیز انجام دهند تأثیری در نتیجه نمی‌دهد. در این تیم‌های چند تخصصه هدف دقیقاً نگرش به فصل مشترک پروژه با محیط است. این موضوع تنها با محیط نزدیک و جنبه‌های فیزیکی مطرح نیست بلکه می‌تواند محیط دور یا تأثیرات روحی و روانی را درنظر گیرد. اندیشه بر مسئولیت‌های اجتماعی که در این محدوده مطرح شد چندان از اندیشه‌ای که در فضای داخلی پروژه‌ها بر تخصص‌های دیگر می‌‌شود دور نیست. به بیان روشن‌تر آنچه ما در تیم‌های چند تخصصه برای هماهنگی و ایجاد سازگاری بین بخش‌های مختلف یک صنعت پیچیده انجام می‌دهیم نیز کاهش عوارض یک بخش و یا یک تخصص بر دیگر تخصص‌ها است. یافتن راه‌حل‌هایی که بتواند فصل مشترک‌ها را تأمین کند وظیفة تیم‌های چند تخصصه است. در این فعالیت‌ها:

§           صرفه‌جویی منابع محدود،

§           سلامت،

§            پاکیزگی محیط زیست،

§           تداوم زیست بوم

§           کیفیت محصول

§           زمان،

§           هزینه

§           تأثیرگذاری بر شرایط فرهنگی، اقتصادی و روان جامعه مرتبط

§           سهولت و دوام مصرف

 از جمله مواردی هستند که به طور عام مطرح و بررسی می‌شوند. شاید توسعه تأثیر گذاری علوم بر یکدیگر  را بتوان یکی از عوامل ضرورت این تیم‌ها دانست. پایة پیچیده شدن صنایع نیز همین مسئله است که تخصص‌ها نمی‌تو.انند به عنوان شاخه‌ای مجزا عمل کنند. زیرا مجزا عمل کردن در واقع یعنی محیط اطراف، فصل‌مشترک‌ها، تأثیرات متقابل، شرایط اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، اجتماعی، روحی و . . .  را نادیده گرفتن. هنگامی که این عوامل نادیده گرفته شود، زمینة واقعی تأثیر گذاری آنها کماکان باقی و دور از چشم ما عمل می‌کند. لیکن هنگامی که این عوامل به عنوان متغیر‌های تأثیر گذار دیده شوند، همواره هوشیاری متخصصان در انتخاب‌ها، برقرار است.

دیدن Big picture در تمام لحظات این کمک را می‌کند که بدانیم آیا در تکمیل قطعة خویش از  تصویر کلان جایگاه صحیح را اختیار کرده‌ایم یا داریم در برخی از زوایا قطعات مجاور را از شکل طبیعی خود که باید با یکدیگر جور شوند خارج می‌کنیم. پارامترهای بیان شده در فهرست فوق بخشی از سرفصل‌هایی هستند که در کارپایة 21 نشست زمین ریودوژانیرو آمده است و چارچوب تعیین اهداف پروژه‌ها برای هماهنگی با مسئولیت‌های اجتماعی است. این پارامترها مانند، عقربه‌هایی عمل می‌کنند که به فعالیت‌های ما حساس بوده و هر جا از حد خارج شویم به سرعت حاشیة قرمز را نشان می‌دهند. حضور افراد و متخصصان از این محیط‌ها به عنوان نمایندگان آگاه نکاتی را که از زاویة تخصص خود آنها دیده و لمس می‌شود را به دیگر تخصص‌ها منتقل می‌نماید و راهیابی را هموار می‌سازد.

فعالیت در تیم‌های چند تخصصه بدون مقدمه دیده نشده است. به بیان روشن‌تر افرادی که در تیم‌های چند تخصصه فعالیت می‌کنند به مهارت‌های خاصی نیاز دارند تا بتوانند به اثربخشی فعالیت‌های تیم کمک برسانند.

این مهارت‌ها در دو بخش جداگانه دسته بندی می‌شود. مهارت‌های عمومی و مهارت‌های خاص. دستة اول برای کلیة تیم‌های چند تخصصه مورد نیاز است و دستة دوم مهارت‌هایی است که هر تیم  برحسب دامنة پوشش خود تعریف می‌کند.

مهارت‌های عمومی

§           شناخت اصول اولیه یا پایه‌های اصلی علوم دیگری که در تیم حضور دارند.

§           دید وسیع و اجرایی نسبت به تخصص خویش،

§           شناخت تأثیرات متقابل عوامل محیط دور و نزدیک بر تخصص خود،

§           آشنایی با تحولات اخیر و پیشرفت‌های جهشی در زمینة تخصص خود،

§           مطالعة مداوم در زمینة یافته‌های جدید و تحولات عمومی علوم،

§           داشتن دید باز و استقبال از تغییرات،

§           داشتن ابتکار و برخورد دوستانه با راه‌حل‌های غریب،

§           احترام به همة علوم و نداشتن تعصب نسبت به تخصص خود،

§            داشتن آمادگی برای روبرو شدن با تحولات بنیانی در علوم،

§           شناخت فصل مشترک‌های تخصص و پروژة خود با محیط و صنایع دیگر،

§           داشتن دید بلند مدت،

§           داشتن توانمندی‌های پیش بینی و پیشگیری،

§           داشتن دیدگاه‌های استراتژیک،

§           داشتن دیدگاه فرآیندی،

§           داشتن رویکرد سیستمی،

با نگاهی کوتاه به این نکات پی می‌بریم همة این ویژگی‌ها برای حرفه‌های زنده و روبه رشد ویژگی‌های مطرحی هستند. از این رو شاید بتوان چنین نتیجه گرفت که افراد حرفه‌ای در دوران کنونی به گونه‌ای اعضای طبیعی تیم‌های چند تخصصه هستند. هر چند حرفه‌ها به سویی حرکت می‌کند که فرد با به عهده گرفتن بخش تعیین کننده‌ای از فعالیت‌های یک فرآیند تعریف شده به انجام رساندن آن فرآیند را با تجهیزات و ابزار مدرن به عنوان حرفه و یا پیشة خود تبدیل می‌کند. ولی از سوی دیگر همواره آمادگی دارد در یک بعد دیگر خود را جزیی از فرآیندی بزرگتر ببیند که فرآیند حرفه‌ای او زیر مجموعه‌ای از آن است. از این زاویه او خود را در سیستمی می‌بیند که برای فرآیند وی  فرآیند مادر و فرآیند وی نسبت به آن زیر مجموعه حساب می‌‌شود.

باید توجه داشت زمانی که شما دیدگاه فرآیندی دارید همواره خود را در دامنة فرآیندی که شما را احاطه کرده می‌بینید. هر چند این فرآیند یگانه نیست و شما  در زمینه‌های مختلف عضوی از فرآیند‌های متفاوت می‌شوید.  اما قبل از اینکه حتی خود را در یک فرآیند بالاتر از فرآیند تعریف شدة حرفه‌ای خود ببینید باید دیدگاه فرآیندی داشته باشید. پس از آن به نوعی این فرآیندها نیز نه تنها از طریق فرآیند شما به عنوان فرآیند مشترک بلکه از طریق ارتباطات متعدد دیگر در سیستم و سیستم‌هایی قرار می‌گیرند که برخی رو به رشد و برخی رو به زوال هستند. در اینجا دیدگاه سیستمی به شما کمک می‌کند که بتوانید فرآیند خود و فرآیند‌های مرتبط دیگر را با سیستمی که رو به رشد و تعالی است متصل سازید و سعی تمام شما برآن می باشد که سیستم رو به زوال و کلیة زمینه‌های مشترک خود را با آن حذف کنید. این عملکرد در واقع از عهدة تیم‌های چند تخصصه بر می‌آید. زیرا در این تیم‌ها شما با آگاهی عمیق نسبت به عوارض و تأثیرات منفی فرآیند خود در یک سیستم و کاهش و حذف این تأثیرات مخرب، خود را از سیستمی که به طور طبیعی رو به زوال است بیرون کشیده و در سیستمی رو به رشد وارد می‌کنید.

دیدن این جریان به صورتی نمادین شبیه آن است که ارگانیسمی با استفاده از self protection آنچه او را رو به زوال می‌برد از خود دفع کند. اگر آگاهی نسبت به زمینه‌های زوال موجود نباشد، نمی‌توان دانست چه چیزی فرآیند را به نیستی می‌کشاند. آنچه تخصص لازم می‌داند به کار می‌گیرد و آسیب‌ها در جایی دیگر خود را نشان می‌دهند. در جایی که این تخصص و این دانش نمی‌بیند و به حساب نمی‌آورد مگر اینکه در تیم‌های چند تخصصه آن را جستجو کند. تحولات علمی دهه‌های اخیر آنچنان زیرکانه در فصل مشترک علوم مختلف و حتی گاه در یک علم و برای علمی دیگر رخ داده‌اند که گویا به طور ضمنی به بشر می‌گویند باید در دورترها جستجو کنید، یافته‌ها نزدیک دیگر کارایی  و اثربخشی خود را از دست داده‌اند.

این نظریة سیستمی که با شناخت آسیب‌رسانی هر فرآیند و حذف آن می‌توان فرآیند را پایدار نماید، در واقع به پایدار شدن صنایع و تخصص‌ها نیز کمک می‌کند. ضرب‌المثل دور ریختن بچه با آب وان حاکی از ان است که هنگامی ما نمی‌توانیم با پیشرفت یک صنعت یا تخصص تأثیرات سوء آن را در محیط ببینیم. یا این تأثیرات را تنها در نزدیک‌ترین جا یعنی برای مصرف‌کنندة مستقیم و یا تولید کننده بررسی می‌کنیم، باعث می‌شود که به مرور انباشت این آسیب‌ها سبب شود در منطقة آسیب دیده حالت تدافعی شدیدی برای بیرون راندن این آسیب‌ها ایجاد گردد. در چنین موقعیتی کل فرآیند و یا تخصص زیر سئوال رفته و محسناتی که می‌تواند داشته باشد، هزینه‌هایی که روی آن شده، توانایی‌های بالقوة آن و از همه مهمتر منابع محدودی که در آن صرف شده به فراموشی سپرده می‌شود و سرمایه‌های عظیمی برای جایگزین کردن آن به کار گرفته می‌‌شود. اقدام برای جایگزینی بیشترین چیزی را که می‌بیند حذف آسیب‌رسانی و یا در واقع مضررات فرآیند و تخصص است. این موقعیت سبب می‌شود که سیستم‌ها جایگزین می‌شوند و سرمایه‌گذاری‌های علمی،تجربی، محیطی و بسیاری از دارایی‌ها به فراموشی سپرده می‌شوند.  در اینجا استفاده از تیم‌های چند تخصصه، به عنوان یک دیدگاه وسیع‌تر برای حفظ فرآیندها و سیستم‌ها سبب می‌شود ما بتوانیم انتروپی در سیستم را کاهش دهیم. آنچه به عنوان انتروپی در سیستم یک واقعیت شناخته شده است، همواره به عنوان عوامل درون سیستمی دیده و بررسی می‌‌شود. در حالیکه این عوامل هم می‌توانند درون سیستمی باشند و هم برون سیستمی و راه حل واقعی آنها با کمک تیم‌های   Cross functional میسر است.

نتیجه گیری،

شتاب روزافزون رشد تکنولوژی، فرآیندهای تولید و ارائه محصولات را چنان پیچیده نموده است که حتی آشنایی عمومی با تخصص‌ها و رشته‌های مختلف دخیل در چرخة تولید برای مدیران پروژه یا مدیران تولید امری ناممکن شده است. علاوه برآن فصل مشترک رشته‌ها و حتی زمینه‌های بسیار دورتر از یک تخصص می‌تواند حاوی جواب‌های بسیار اثربخشی برای مسائل و مشکلات یک رشته باشد. چنانکه بن‌بست‌های بسیاری از بخش‌های صنعتی در رشته‌ای بسیار غریب و دور به گشایش رسیده است. غربت حاصل از تخصصی شدن رشته‌ها و علوم و نیاز شدید هر یک از علوم به یاری گرفتن از راه‌حل‌هایی که برای مشکلات آنها در دیگر علوم و رشته‌ها وجود دارد، ضرورت تشکیل تیم‌هایی را می‌دهد که بتوانند به مشکلات و مسائل از زاویة دید تخصص‌های مختلف بنگرند. این تیم‌ها مانند جعبه‌ابزار به چالش با مشکل و مسئلة واحدی پرداخته و نتیجة هر تلاش راه حلی را نشان می‌دهد که گاه بخشی از مسئله را حل می‌کند و گاه کل مسئله، لیکن این راه حل‌ها از نظر هزینة، زمان، کیفیت، عوارض و بازتاب‌های اجتماعی قابل مقایسه نیستند و هریک نقاط قوت و ضعف خود را دارند. در این تیم‌ها این راه‌حل‌ها شناسایی، مقایسه و انتخاب می‌شوند.

غیر از آن حتی برای عملکرد‌های متعارف و معمول نیز می‌توان بدیل‌های بسیار قابل رقابتی را در این تیم‌های چند تخصصه یافت که با هدف ارائة کیفیت و قابلیت اعتماد بالاتر، از نظر هزینه، زمان، توسعه پایدار، مسئولیت‌های اجتماعی، صرفه‌جویی منابع کمیاب، قابلیت بازیافت و بسیاری از ویژگی‌های مورد نظر عصر حاضر در شرایط بهتری قرارگیرد.

مسلماً زمانیکه شما چندین راه حل داشته باشید مجبور به انتخاب بد در مقابل بدتر نخواهید بود. به یاری نگرفتن تخصص‌های مختلف علاوه براینکه چند انتخاب را پیش روی تصمیم‌گیرندگان قرارنمی‌دهد، در بیشتر مواقع اکثر شرایط را به عنوان تنها راه‌حل تحمیل می‌کند. از آن بدتر به دلیل اینکه تنها از یک تخصص و یا یک زاویة دید به انتخاب‌ها و تصمیم‌گیری‌ها می‌نگرد، عوارضی را که یک تخصص دیگر و یا یک ذینفع دیگر می‌تواند قبل از به اجرا در آمدن شناسایی کند، نمی‌بیند و بازکار یو دوباره‌کاری‌های زیادی را تحمیل می‌کند.

ازتباط تنگاتنگ صنایع و رشته‌ها، تأثیر پذیری و تأثیر گذاری انتخاب‌ها و تصمیم‌گیری‌ها را در چرخه تولید محصولات افزایش داده و هر یک از این ارتباطات متقابل نیاز به پیش‌بینی، پیش‌گیری، برنامه‌ریزی و اجرا دارد. یعنی در مراحل مختلف چرخة تولید نیاز است که گام‌ها و فعالیت‌های هر تخصص با ذینفع‌ها و تخصص‌های دیگر از نظر تأثیرگذاری متقابل بررسی و اصلاح گردد. همة این اقدامات ضرورت تشکیل تیم‌های cross functional را نشان می‌دهد.

در حقیقت یک سازمان با بهره‌گیری از این ابزار "مدیریت مهندسی" می‌تواند خرد جمعی موجود در سازمان را برای بهترین انتخاب‌ها و سازگارترین راهکارها به کارگیرد.

اکنون دیگر بررسی و انتخاب مواد اولیه، تجهیزات، سوخت، فرآیندها، منابع انسانی و دانایی به کارگرفته شده در چرخة تولید، تنها از جنبه‌های سه‌گانة زمان، هزینه و ویژگی‌های بیشتر کفایت نمی‌کند. این بررسی و انتخاب نیاز به نگرشی چند بعدی از سوی کلیة ذینفعان، در محیط‌ها ینزدیک و دور سازمان دارد. زیرا چرخة تولید شامل مصرف، بازیافت و تأثیرگذاری بر محیط نیز می‌‌شود. تأثیرگذاری برمحیط به زبان روشن‌تر یعنی مسئولیت‌های اجتماعی، یعنی حفظ محیط زیست و یعنی توسعة پایدار. به بیان ساده یعنی پاینبدی به سلامت و رضایت همة کسانی که به نوعی تحت‌تأثیر این چرخه قرارمی‌گیرند.  ارائة کیفیت هنگامی میسر است که عوارض منفی مختلف حال و آینده را سنجیده و مرتفع نموده باشیم.

منابع:

1.        مدیریت استراتژیک، فرد. دیوید ترجمة پارساییان، اعرابی، دفتر پژوهش‌های فرهنگی.1382

2.        کاربردهای نظریة عمومی سیستم‌ها، لودیک فون برتالنفی، ترجمه کیومرث پریانی، نشر تندر1366

3.        مدیریت پایداری پروژه، یزدان‌پناه، کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه، تهران 1383

4.        Project Management Memory Jogger| Paula Martin| GOAL/QPC

5.        Project Sustainability Management FIDIC