بهبود فروشگاه

یازده گام

برای موفقیت در برنامه های نوین

مدیریت در سازمانها

خرداد 1378

موسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی

مرکز مطالعات و برنامهریزی استراتژیک

کد گزارش 7803025

شناسنامه گزارش:

عنوان گزارش .............................. یازده گام برای موفقیت در برنامه های نوین مدیریت در سازمانها

ترجمه و تنظیم ............................ رضا ابراهیمی

تاریخ ...................................خرداد 1378

ناشر ................................... مرکز مطالعات

«نقل مطالب منحصراً با ذکر مشخصات کامل مقاله مجاز است»

 کلید واژه: مشارکت مدیریت - راهبرد - اندازهگیری - سیستم پاداش - آموزش.

 چکیده

سازمانها برای ادامه حیات و حضور موفق در صحنه فعالیت و رقابت نیــازمند اجـرای برنامـه های مناسب و متناسب با اهداف و راهبردهای سازمان میباشند. اجرای موفقیت آمیز برنامــه ها در سـازمانها منجر میگردد انگیزش لازم برای تلاش و تحقق برنامه های سازمان در کارکنان دو چندان گردد و بیــش از گذشته به سازمان خود وفادار باقی بمانند. بدین رو، مدیریت باید با ایجاد مشارکت سازمانی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش دهد و به اهداف برنامه جدید دست یابد. بنابراین نگرش سیســتمی و مرحلـهای برای اجرای برنامه های جدید سازمانی ضروری است.

جستوجوی منابع موفقیت

در طی دو دهة گذشته، برنامه های مدیریت مختلفی در سازمانها به اجرا گذاشته شده اســت. از جملـه توسعة سازمان، مدیریت بر پایة اهداف، خدمات مشتریان، مدیریت مشارکتی، بـهبود بـهرهوری، و برنامـه های کاهش هزینه. برخی از این برنامه ها جای خود را در سازمانها باز کردند، ریشه گرفتند و به عنــوان نمادهـا و مشخصات مدیریت نوین امروزی تلقی گردیدند؛ اما برخی دیگر چندان با استقبال مواجه نشدند. در این زمینه، سیستمهای مدیریت دیگری نیز مطرح گردیده که از این میان میتوان بـه مـواردی چـون سادهسازی کارها، برنامهریزی راهبردی، تفویض اختیار، تغییرات فرهنگ سازمان و... اشاره کرد. آنچه که همواره مدیران در پی آن هستند، برنامه های بهبود نظیر ارتقای بهرهوری، سود، کیفیـت و انگیـزة کارکنان است. در ذیل به یازده عامل که موجب موفقیت برنامه های نویــن مدیریـت در یـک سـازمان مـیگردد، اشـاره میکنیم:

1 ـ ایده را به روشنی تعیین کنید

یکی از عناصر بدیهی که در اجرای برنامة بهبود از اولویت بالایی نیز برخوردار است، روشن کردن کـامل ایده ها است؛ بدینصورت که اگر برنامه ها با موفقیت اجرا شوند، چه نتایجی به دست خواهد آمد. بــا وجـود آنکه این مرحله نخستین گام است، ولی در مواردی ناچار از تعریف مجدد آن به هنگام اجرای برنامه خواهیم بود. به بیان دیگر، این تصریح اولیه از ماهیت پروژه و گسترة آن، برای اندازهگیری موفقیت پروژه و تطبیق آن با تغییرات واقعی مورد استفاده قرار میگیرد. اکثر نقایص مشاهدهشده در برنامه اغلب به دلیل عدم تشــریح و تبیین کامل ایده ها در اول کار روی میدهد.

2 ـ مشارکت مدیریت ارشد

برای موفقیت برنامه ها، تعهد و مشارکت فعال مدیریت ارشد سازمان ضروری اســت. سـخنرانی عمومـی مدیریت عامل یا ارسال نامهای به کلیة افراد درگیر در برنامه، خود نوعی تأیید، تصدیق و تعهد مدیریت ارشد سازمان است. با چنین پشتوانهای سایر سرپرستان و رؤسا نیز ناچار به حمایت از برنامه خواهند بود. اگر مدیر عامل برنامهای را اعلام کند و سرپرستان و رؤسا اقدامی به عمل نیاورند، تنها تــأثیراتی سـطحی برجای خواهد ماند و گسترة آن تنها تا سطوحی که مورد توافق مدیران ارشــد و مدیـران میـانی بـوده اسـت، محدود میگردد. این در حالی است که با پشتیبانی مدیران و سرپرستان و رؤسای کل بخشهای ســازمان، نـه تنها گسترة کاربرد آن افزایش خواهد یافت، بلکه احتمال موفقیت نیز افزایش مییابد.

3 ـ مبارزان خوشنام

پیادهسازی ایده های جدید همواره مرهون زحمات مبارزان و قهرمانانی است که مدافع آنها بودهانــد. ایـن مبارزان نه تنها به دفاع از ایده ها در برابر مدیران ارشد میپردازند، بلکه با افــراد دیـگری کـه پذیـرش برنامـه توسط آنها مورد نیاز خواهد بود، ارتباط برقرار میسازند. مهارتهای چنین افـرادی، فراتـر از دانـش فنـی در مورد ایده ها است. چنین افرادی، از مهارتهای جلب نظر دیگران و ایجاد توافق عمومی برخوردارند.

4 ـ یک برنامة راهبردی خوب جهت پیادهسازی

چنانچه سازمان دارای برنامة راهبردی باشد، هرگونه ایدة 8 جدیدی باید با آن راهبرد تطابق کامل داشته باشد. کیفیت خوب، یک هدف راهبردی است. اگر برنامة راهبردی سازمان به دنبال افزایــش سـود و کـاهش هزینه ها است، برنامه های جدید نیز باید در آن راهبرد سهیم باشند و با داشتن راهبرد فرعی نحوة سهیم بــودن خویش را مشخص سازند. همسازی با راهبرد کلی سازمان، عنصری کلیدی در فراهم کردن پشتیبانی مدیریت برای مطالب جدیــد و تازه است. به منظور بهکارگیری صحیح واژة راهبردی، ضروری است که ایدة جدید چندین سال را در برگیرد و تنها پاسخی کوتاهمدت برای مسأله نباشد؛ حتی اگر چنین کاربردی را پیدا کند. مسائل راهبردی معمولاً گسترهای چندینساله دارند و توسط نیروهای ســازمانی هدایـت میشـوند و بـه دنبال تغییر در جهتگیری و مشخصات کسب و کار هستند. به منظــور ارتقـای شـانس موفقیـت سـازمان در برنامه های جدید، به دنبال راهبردهایی باشید که همسو و همراستا با راهبردهای کلی سازمان است.

5 ـ مشارکت اولیه در آغاز کار، پذیرش سریعتر را به همراه دارد

اگر پروژه یا برنامة شما سایر بخشها یا سایر افراد را در برمیگیــرد، از همـان آغـاز آنـها را بـه فعـالیت وادارید و در این افتخار سهیم کنید. شایان ذکر است که هر تصمیم نیکویی دارای دو عنصر است: کیفیت فنی و پذیرش. برترین بودن از نظـر تکنیکی به تنهایی موجب جایگزینی ایده های جدید نمیگردد؛ پذیرش زمانی حاصل میآیــد کـه دیـگران در افتخار آن سهیم گردند. این مطلب چیزی فراتر از پرسش نظریات آنها بوده، مستلزم عمل کردن بــرپایـة آنـها است. مشارکت، مانع و رادعی بر سر راه پیشبرد امور نیست، بلکه راهی برای رسیدن به نتایج است.

6 ـ به منظور جلب مشارکتهای اولیه، اجازه دهید تا برنامه ها به تعویق بیفتد

تغییرات اساسی هر سازمانی، زمانبر اســت. پیادهسـازی رویکـرد نویـن مدیریـت، بیـش از حـد تصـورِ بـــهوجودآورندگان آن بـــه طـــول میانجـــامد. «کلارککِـــر»، ـ ریاســـــت دانشــــگاه برکلــــی در کالیفرنیا ـ چنین اظهار میدارد: «تغییر برنامة درسی همانند جابهجایی گورستان است.» و برای چنین اقدامــی باید موافقت کلیة وارثان، وابستگان و... مرتبطین با چنین جابهجایی و تغییری را جلب کرد. یک برنامة کیفیت خوب، یک برنامة روابط با مشتریان، مدیریت بر مبنای اهداف یا توسعة سازمانی، نتایج و دستاوردهای فـوری به همراه ندارد. چنین نتایجی باید تا حد ممکن به تعویق بیفتند تا کلیة مشارکتهای اولیة ضروری فراهم آید؛ چرا که جلب مشارکت، تنها برای روزهای ناتوانی نیست. صبور بودن به هنگام اعمال تغییرات، موهبتی الهی تلقی میگردد. بهتر آن است که به جای یک نتیجة آنی و فوری، یک برنامة پیادهسازی دو، سه یا پنجساله داشته باشیم.

7 ـ برنامه را به بخشهای منفرد تفکیک کنید

هنگامی که به یک اندیشه یا ایدة نو دست مییابید، این احساس و باور در شما به وجود میآیــد کـه بـه کمک این ایده یا سیستم کلیة موانع پیشین از میان برداشته میشود. یک رویکرد ملموستر آن اسـت کـه کـل برنامه را به بخشهایی تفکیک کنیم. شکست در هر قسمت به معنای کنارگذاشتن آن قسمت است؛ چــرا کـه زمان لازم برای اصلاح امور وجود ندارد. اگر بخواهیم سیستماتیک عمل کنیم، ضروری است نموداری از ارتباط فعالیتها ترســیم شـود تـا بتـوان نتیجة نهایی را در قالب آن نمودار مشاهده کرد. مسیر بحرانی را از ابتدا تا انتها مشــخص کـرده، از زمانهـای شناوری استفاده کنید. زمان شناوری، هنگامی که اظهارنظر یکی از افراد مهم به سختی بهدست میآید، کـاربرد خواهد داشت.

8 ـ همینطور که پیش میروید، نتایج را اندازهگیری کنید

«کِنِت کانِسترا»، مدیر صنایع هوانوردی لاکهید، اظهار میدارد: برنامــه های کیفیـت، نیـازمند آن اسـت کـه «اهداف قابل اندازهگیری تدوین کنیم تا دریابیم چه میزان موفق بودهایم». اهداف بــاید قـابل انـدازهگیـری یـا حداقل روشن و صریح باشند (بهعنوان مثال، کاهش پنجاه درصدی ضایعات در خط مونتـاژ بدنـة هـواپیمـا). چنیناهدافیبایدتوجه یک نفر را در کل سازمان به خود جلب کند. اگر از زمان به عنوان یک هدف استفاده میکنید، امکان شـناوری فعالیتهـا را در نظـر بگیریـد. مـواردی چون «این فعالیت شش تا هشت هفته به طول میانجامد» یا «در هفت تا ده ماه حاضر خواهــد بـود»، بیـانگر نوعی واقعیت در قالب عدم اطمینان و وقوع موارد غیرمترقبه خواهد بود. در مقابل تــأخیرات غیرمترقبـه هـر برنامهای چون توسعة سازمانی، مدیریت بر مبنای اهداف، دوایر کیفی، سادهسازی امور، منعطف باشید.

9ـ نتایج برنامه ها را در قالب سیستم پاداش ملحوظ دارید

اگر خواهان نتایج و دستاوردهای ملموس هستید، اجازه دهید کارکنان نسبت به آن متعهد گردند و تعــهد آنان تضمینکنندة ارتقای عملکردشان باشد. سهیمکردن افراد در برنامه ها مستلزم در نظرگرفتن پاداشهای ملموس و غیرملموس است. در یک برنامـة بهبود کیفیت در سطح سازمان، هر فرد مسئولی باید دارای یک هدف بهبود کیفیت باشد. اگر برنامة فراگیـر در سطح سازمان، تقلیل هزینه است؛ سهم هر مدیر و متخصــص در تقلیـل هزینـه ها بـاید ارزشـیابی شـود و در محاسبة امتیازات و پاداشها مورد توجه قرار گیرد. پول، علیرغم آنکه تأثیرات قوی و مثبتی دارد، به تنــهایی حلال مشکلات نیست. آنچه که بیش از همه اهمیت دارد، نحوة ارتباط دادن پرداختها با نتایج بهدســتآمده است. مسلماً چنانچه پاداشها متناسب با انتظارات نبوده و پـایینتر از آنـها باشـد، دسـتاوردها نـیز تـا سـطح پاداشها کاهش خواهد یافت. در حقیقت روشی باید در این زمینه طراحی شود کــه بتوانـد عدالـت کـامل را برقرار کند. مسلماً علاوه بر پرداختها، انگیزشهای دیگری نیز وجود دارد کــه تضمینکننـدة تـداوم رفتـار صحیـح خواهد بود. ایجاد شناخت و احساس تعلق و مؤثربودن در افراد، حاصل تجربة خوب سرپرســتی و مدیریـت است.

10 ـ به تدریج و به طور مرتب برنامة کاری جدید را پیادهسازی کرده، مورد استفاده قرار دهید علاوه بر موارد نُه گانة ذکرشده که بیانگر حلقه های زنجیرة ایجاد تغییر در عملکرد هستند، ضروری است به طور همزمان بخشهایی از برنامه های تغییر به اجرا درآید و به صورت یک جریان ثابت و پیوسته، تأثیر آن بر عملکرد سازمان مشاهده گردد. با ارزیابی دستاوردها و منافع حاصل و همچنین با عنایت به بخشهــایی از برنامه که هنوز پیادهسازی نگردیده، میتوان تصویری از موفقیت و شکست بهدست آورد. پوسترهایی با طراحی خوب، قفسه هایی مملو از کتب مناسب و چاپ نشریات، همه بیانگر ایده، علاقـه و هوشیاری افرادی است که مشارکت آنها اهمیت بسیار دارد.

11 ـ بهطور مستمر آموزش دهید اغلب افراد سریعاً با ایدة جدید موافقت میکنند؛ لکن در تغیـیر رفتـار خـود بـهمنظور اجرایـی کـردن آن ایده ها تحرکی از خود نشان نمیدهند. یکی از دلایل چنین برخــوردی، کمـی سـطح اطمینـان از مـهارتهای مورد نیاز است. برخورداری از یک آموزش اولیه در کنار بهرهگیری از آموزشهای پیشرفته، بــاعث میشـود کـه شـور و اشتیاق کاری همواره حفظ گردد. خلاصه برنامه های نوین بهبود مدیریت، بدون استفاده از یک سیستم گامبهگام به موفقیت نمیانجامد. یک سیستم منطقی، انسانگرا، سازماندهیشده و همراه با تقدم و تأخر موجب نهادینهشدن تغییرات در سیســتمها خواهـد گردید.

منبع:

Odiorne| George S. ;"Eleven Steps to Making a New Management Program Succeed"; Handbook for Productivity

Measurement & Improvement; 1993.