بهبود فروشگاه

بررسی تجارب شرکتهای ایرانی در زمینه اجرای مدلهای INQA/EFQM

و ارایه راهکارهای لازم

دکتر حیدر امیران

عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی

مدیرعامل شرکت مشاورین کیفیت‌ساز

چکیده :

   در این مقاله، تجارب و یافته‌های شرکتها و سازمانهای ایرانی در زمینه اجرای مدلهای تعالی سازمانی EFQM و INQA مورد بررسی قرار گرفته و ضمن تحلیل‌های علت و معلولی، راهکارهای اجرایی مناسب با آنها تشریح می‌گردد.

1- مقدمه

   سازمان‌های ایرانی، در مسیر رشد و ارتقاء توانمندی‌های کیفی و سازمانی خود به مرحله‌ای رسیده‌اند که از آن بعنوان تعالی سازمانی (Business Excellence) یاد می‌شود. بی‌شک، بررسی تجارب سازمان‌های پیشرو، در این زمینه و مطالعه نتایج تلخ و شیرین آنها در این فرآیند، می‌تواند کمک بسیار شایان توجهی به بقیه سازمان‌هایی که در این مسیر گام برداشته‌اند بنماید. این مقاله، تحلیلی بر تجارب شرکتهای ایرانی در زمینه اجرای مدلهای EFQM و جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) است.

2- خلاصه

   در این مقاله، بطور اجمالی، وضعیت و شرایط سازمانهای ایرانی در زمینه اجرای مدلهای تعالی سازمانی مبتنی بر مدلهای EFQM و INQA تشریح می‌گردد.

نکته مهم ارزیابی تحلیلی سازمانها در اجرای این مدلها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها در اجرای هریک از حوزه‌های مرتبط است.

3- تعاریف اولیه

   در این مقاله، تعاریف زیر مورد استفاده قرار گرفته است.

3-1- تعالی سازمانی : تعالی سازمانی یعنی حفظ و استمرار بقاء سازمان از طریق کسب سودآوری روبه رشد و تأمین رضایت مشتری

3-2- INQA : منظور جایهز ملی کیفیت ایران می‌باشد.

4- آینده و مسیر حرکت تعالی سازمانی

   برتری سازمانی تابع شرایط خاص، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‎ها و تهدیدهایی است که سازمان را دربرگرفته است. در یک کلام، مسیر برتری و تعالی سازمانی شناسایی، تشخیص، توسعه و گسترش و شبیه‎سازی ژن موفقیت در یک سازمان است. اما، آیا این ژن باید در میان نیروی انسانی باشد، یا در میان مدیریت، فرآیندهای سازمان باید واجد این ژن باشند یا خط‎مشی‎ها و راهبردها، باید از شرکاء و تأمین کنندگان برتر بهره جست یا سهامدارانی برتر و متعالی داشت؟ واقعیت آن است که پاسخ مشخص و روشنی به این سئوالات نمی‎توان داد. ادعای همه مدلهای برتری و تعالی سازمانی شناسایی به موقع و مؤثر عارضه‎ها و بیماری‎های پنهان و پیدایی است که سلامت و صحت سازمان را در خطر قرار می‎دهد و یا آنرا تهدید می‎کند. اما، آیا این مدلها دارای این امکان و توان هستند؟

   اشاره به این موضوع ضروری است که در میان مدلهای برتری و تعالی سازمانی و مدلهای عارضه‎یابی، جوایز کیفیت از نظر اولویت و کارایی در ردیف آخر و ضعیف‎ترین هستند. و درحال حاضر برتری سازمانی و موضوع عارضه‎یابی سازمانی جزء موضوعات مهمی است که مدنظر همه دانشمندان و فرهیختگان سازمانی قرار گرفته است. و در نیل به این هدف است که در همه مدلها و الگوهای موجود مورد توجه قرار گرفته‎اند. از سوی دیگر، توجه به مسیر نیل به الگوهای برتری و سرآمدی سازمانی و تعریفی که از این مفاهیم ارایه شده بسیار جالب است.

  در این مورد با نگاهی به تصویر زیر می‎توان دریافت که نیت و قصد اصلی مدلهای برتری و سرآمدی سازمانی ایجاد تغییرات ساختاری و رفتاری در سازمان است. بی شک در این مورد باید توجه داشت که سازمان زمانی می‎تواند شهد شیرین برتری را بچشد که طبق مندرجات تصویر شماره 1 بتواند الگوهای رفتاری و ساختاری خود را بهبود بدهد. اما به زعم اینجانب، این الگوها را می‎توان در سه سطح فردی، سازمانی و محیطی (کشوری) درنظر قرار گرفت. (درست همانطور که در جدول شماره 1 آمده است).

در این مورد طبق جدول شماره 1 مبانی و تعاریف برتری و سرآمدی را می‎توان درسه سطح فردی، سازمانی و محیطی تعریف کرد.

حال با نگاهی به مندرجات تصویر شماره 1 ملاحظه می‎کنید که برتری سازمانی مرهون حرکت و برتری در دو بعد رفتاری و ساختاری (سازمانی ـ سیستمی) است. در این میان آنطور که در تصویر فوق مشخص ست سازمان باید بعد از اجرای یکی از مدلهای کیفیت (سیستم‎های کیفیت)، به موازات مطرح شدن سیستم‎های جدید در پی یکپارچه‎سازی این سیستم‎ها برآید و مثلاً اقدام به اجرای سیستم‎های یکپارچه مدیریت بنماید. در این اثناء انجام دو کار مهم زیر ضروری است :

ـ تعالی فرآیندها (Process Excellence)

ـ تلاش برای ایجاد فرهنگ تحلیلی و علمی کیفیت در سازمان

   در موارد فوق باید گفت که تعالی فرآیندها تلاشی پایدار و مستمر برای بهینه‎سازی عملکرد فرآیندها براساس چهار گروه شاخص‎های کارایی، اثربخشی، بهره‎وری و سودآوری است. و فرهنگ تحلیلی و علمی کیفیت نیز آموزش ابزارها و تکنیکهای بهبود کیفیت به کارکنان سازمانهای ایرانی برای استفاده از روشهای علمی و تحلیلی جهت مواجهه با مسائل و مشکلات است. که از همه مهمتر، استفاده از نگرش‎های علت و معلولی در تشریح، بیان و تحلیل مسایل موجود در سازمان‎ها و یا مطلوب نبودن شرایط آنها است. توجه به این نکته ضروری است که تبدیل ذهن کل‎گرای ما ایرانیان به یک ذهن جزء‌گرا و علمی و تحلیل گرایانه لازمه موفقیت ما در استفاده حداکثر از فوائد نگرش‎های کیفیت است.

   پس از اجرای IMS، موضوع بعدی تعالی / برتری سازمانی است که به خوبی در تصویر شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله تعالی / برتری سازمانی، سازمان می‎بایست دارای دو خصیصه و ویژگی مهم باشد. در بعد ساختاری تبدیل به سازمانی بشود که به تعالی فرآیندها نایل آمده است و دایماً آنها را در وضعیت بهبود و سرآمدی قرار داده است. و در بعد رفتاری نقش یک سازمان یادگیرنده را ایفاء‌نماید. سازمانی که از همه وقایع مثبت و منفی خود یاد می‎گیرد و آنرا لازمه تطابق و هماهنگی هرچه بیشتر خود با محیط دایماً درحال تغییر امروزی می‎نماید.

4-1- آیا مدلهای برتری سازمانی ابزارهای جادویی هستند ؟

   تجربه نشان می‎دهد که در اجرای مدلهای برتری سازمانی، دو محدودیت اساسی یعنی محتوای مدل و روش اجرایی آن مشاهده می‎شود. در مدل‎های تعالی سازمانی شما با تئوری‎ها و نظریه‎ها مواجه نیستید. از اینرو می‎توانید هر طور که خواستید و یا مایل بودید مدل را اجرا کنید. بصورت خیلی ساده به نظر می‎آید که مدل برتری سازمانی دارای منطقی قابل قبول و پذیرفتنی است. این منطق می‎گوید که نتایج هر سازمان (شامل نتایج کارکنان، مشتری، جامعه و عملکرد) از طریق اجرای مؤثر توانمندسازها (یعنی رهبری، خط مشی و راهبرد، فرآیند، کارکنان و شرکاء‌و منابع) حاصل می‎شود.

   مدل ناخودآگاه مثل سیستم‎های کیفیت (از قبیل ISO 9000) بدون پرداخت به چگونه و چگونگی به ما می‎گوید که چه چیزهایی را اجرا کنیم تا به تعالی و سرآمدی برسیم. اما، آیا می‎توان در یک خودارزیابی و یا ارزیابی برای دریافت جایزه ارتباطی سازنده و مؤثر بین توانمندسازها و نتایج ایجاد کرد؟ آیا می‎توانیم به سازمان‎ها 100% اطمینان بدهیم که پس از شناسایی نواحی بهبود و یا عارضه‎یابی، بدون هیچگونه شک و تردیدی به اجرای برنامه‎های اصلاحی ناشی از خودارزیابی و بکارگیری مدل بپردازند.

تجارب و یافته‎های موجود در دنیا نشان می‎دهد که لزوماً سازمان‎هایی که از مدلهای برتری و تعالی سازمانی استفاده کرده‎اند نسبت به آنهایی که از این مدلها بهره نگرفته‎اند جلوتر نبوده‎اند. زیرا ممکن است سازمان علیرغم ادعاهای اولیه مبنی بر لزوم انجام خودارزیابی و شناسایی نواحی بهبود و تعریف اقدامات اصلاحی مدتها بگذرد و از این چرخه خارج نشود. تأکید زیاد روی مدل و تلاش برای مقایسه کامل سازمان با مدل گمراه کننده است. آنچه که مهم است این است که سازمان باید با بررسی و تحلیل فعالیتهای خود واجد ارزش بودن یا نبودن این فعالیتها را شناسایی و آنها را تحلیل نماید. از خود بپرسید چه کاری در سازمان تعریف شده و انجام می‎دهید و چرا؟ دنبال این نباشید که چقدر با حوزه‎ها و معیارهای مدل تطابق دارید و یا چند امتیاز گرفته‎اید. فراموش نکنید که هدف اصلی بهتر، مؤثرتر، کارآمدتر شدن و بهره‎ورتر شدن سازمان شما است. باید ببینیم و درک کنیم که کارها چگونه انجام می‎شوند. این نکته‎ای است که در ابتدای راه باید همگی به آن توجه کنیم. در واقع همه این حرکتها چیزی نیست جزء مهندسی مجدد فرآیندها و فعالیتها. و این مهندسی مجدد زمانی ضرورت می‎یابد که عملکرد افت نماید و وقتی عملکرد افت کرد قطعاً فعالیتها و امور اجرایی دچار بیماری شده‎اند که باید سریعاً سراغ درمان آنها رفت. در غیر اینصورت شما هیچگاه از سیکل خودارزیابی، تعریف نواحی بهبود و تعریف اقدامات اصلاحی و مجدداً خودارزیابی، تعریف نواحی بهبود و تعریف اقدامات اصلاحی بیرون نخواهید آمد. با نگرشی سیستمی به سازمان و اینکه علت و معلولهای موجود چیست و نقش و تأثیر آنها بر روی یکدیگر چیست می‎توان به عمق موضوعات نفوذ کرد.

   نکته مهم در استفاده از مدلهای برتری و سرآمدی سازمانی، توجه به این موضوع است که سازمان بعنوان یک سیستم و براساس اصول مرتبط با آن عمل می‎کند. سیستمی که همه اجزاء آن به هم وابسته‎اند و روی یکدیگر تأثیر متقابل دارند. سعی کنید سازمان را از دیدگاه ذینفعان و مشتریان آن ببینید. مثلاً ببینید مشتری، شما را براساس عواملی مثل قیمت، زمان و هزینه و کیفیت چگونگی می‎بینید. سپس نتیجه را با آنچه که انتظار دارید تحلیل و مقایسه کنید. از اینرو، آنچه که از اهمیت اساسی برخوردار است تحلیل سازمان بعنوان یک سیستم و موجود زنده است. موجود زنده‎ای که در برابر هر نوع تغییر و یا ورود و خروج هر عامل هرچند کوچک و ریز واکنش حساس و دقیقی نشان می‎دهد.

5- چند توصیه و یادآوری در اجرای مدلهای تعالی سازمانی

·     نمی‎توان سازمان‎های ایرانی را رشد داد، مگر آنکه افراد آن رشد کنند.

·     نقش مدیران ارشد در سازمان‎های ایرانی بسیار تعیین کننده و مهم است. در واقع همه به آنها نگاه می‎کنند.

·     دلایل، عوامل و حرکتهای انگیزشی نیروی انسانی ایرانی برای مشارکت آنها در برنامه‎های بهبود بسیار پیچیده و متفاوت است.

·     حتی اگر یک سازمان موفق به دریافت جایزه کیفیت هم بشود، هیچ تضمینی وجود ندارد که بقاء‌و رشد آن سازمان تضمین شود.

·     تعالی و برتری سازمانی لزوماً از طریق تطبیق صد درصد با یک مدل خاص و معین فراهم نمی‎شود.

·     حداقل پیش‎نیازهای برتری سازمانی تجهیز به ابزارهای نوین و ایجاد ارزش افزوده مناسب برای مشتری و سازمان است.

·     هرگز چیزهای مهم را فدای چیزهای کم اهمیت نکنید.

·     تمرکز کسب و کار خود را بر فعالیتهایی متمرکز کنید که ارزشمند و ضروری است.

·     سازمان با پیش رفتن در مسیرهایی که برای خود تعیین کرده است به برتری می‎رسد.

·     هنگام استفاده از مدل‎های برتری سازمانی نتایج را بعنوان پاسخ تلقی نکنید، زیرا آنها پاسخ نیستند بلکه برداشت‎اند.

·     برتری سازمان در گرو هماهنگی با چالش‎های محیط کار میسر است.

·     سازمان باید آموختن در حین حرکت را بیاموزد. زیرا حرکت هیچگاه از حرکت بازنخواهد ایستاد.

·     سازمان‎ها باید از آنهایی که راه انجام بهتر کارها را می‎دانند یاد بگیرند.

·     برتری سازمان در این نیست که هیچ ضعفی نداشته باشد، ضعف واقعی سازمان هنگامی است که از توانمندی واقعی خود بهره نگیرد.

·     سازمان برتر، سازمانی است که در رقابت برتر باشد، بعلاوه برتری سازمانی در آینده بر پایه برتری در همکاری و تعامل با ذینفعان است.

6- زیرساختهای لازم برای اجرای مفاهیم تعالی سازمانی در شرکتهای ایرانی

در این قسمت به برخی از شرایط و زیرساخت‌های لازم برای اجرای مفاهیم مدلهای تعالی سازمانی در شرکتهای ایرانی اشاره می‌کنیم (جدول شماره 2) :

   در اینجا باید تأکید شود، که چنانچه از یک نگرش سیستمی در تحلیل وقایع و موضوعات شرکت بهره بجوئیم، قطعاً دیر یا زود به این نتیجه خواهیم رسید که تنها و تنها با اتکاء به خودارزیابی با یکی از روشهای سرآمدی سازمانی نمی‎توان سرآمدی سازمان را تضمین کرد. بدین ترتیب در تصویر شماره 2 می‎توان مراحل ساده‎ای از اجرای مدل برتری و سرآمدی سازمانی را در شرکتهای ایران مشاهده کرد :

   اما باید گفت که متأسفانه طبق تجربه نویسنده، نقاط ضعف و موانع عدیده‎ای موجود دارد که توان سازمان‎های ایرانی را در کسب موفقیت‎های درخشان برای بهره‎وری و استفاده از مدلهای بهبود و تحوّل ازجمله مدلهای برتری سازمانی را با محدودیت اساسی مواجه کرده است. در این مورد می‎توان به مندرجات تصویر شماره 3 مراجعه کرد. همانطور که این تصویر نیز نشان می‎دهد عملاً محدودیتهای عمده مربوط به بهره‎گیری از مباحث تحوّل سازمانی در سازمانهای ایرانی بسیار زیاد و درعین حال جدی و تعیین کننده هستند.

6-1- آفت مدلهای برتری و سرآمدی سازمانی

   بزرگترین آفت مدلهای برتری و سرآمدی سازمانی و اجرای آنها در سازمان‎های ایرانی، عدم وجود زمینه‎های مناسب برای اجرای اقدامات اصلاحی (Action Plans)هایی است که بعد از گزارش خودارزیابی تهیه و فهرست می‎شوند. از سوی دیگر، شناسایی غیر دقیق این اقدامات و یا جابجا شدن اولویت و تأثیر آنها در حل مشکلات سازمان آفت و خطر بزرگ بعدی است که ممکن است ما را نسبت به این مدلها بدبین نماید. پس اجرای مدل و استفاده از کلیه رهنمودها و ویژگیهای آن خیلی مشکل‎تر از انجام یک خودارزیابی و پیدا کردن فرصت‎های بهبود است. و به زعم اینجانب این بزرگترین مسئله ما در تحوّل و نیل به بهبود مورد نیاز برای حفظ و بقاء سازمان‎های ایرانی است. از اینرو، می‎بایست هنگام اعمال اقدامات اصلاحی آنها را در دو دسته اقدامات اساسی و عمده و اقدامات جزئی و یا اصلاحی طبقه‎بندی نمود. نوع اول اقدامات، اقداماتی است که ما از آنها بعنوان مهندسی مجدد فرآیندها یاد می‎کنیم. ولی بهبود مستمر و اصلاح تدریجی جزء‌اقداماتی است که بصورت جزئی، مجزاء از هم و پروژه به پروژه قابل اجرا است. این بهبود همان بهبود مستمر فرآیند است.

   از اینرو، تعیین اینکه براساس گزارشات خودارزیابی، چه نوع تحوّلی را (BPR یا CPI) باید طراحی و اجرا کرد مسئله‎ای بسیار مهم و تعیین کننده است. به زعم اینجانب، استفاده از BPR یا CPI به شدت تابع دو عامل اساسی یعنی سیستم‎های موجود در سازمان و سطح مطلوب تغییرات و تحوّلات لازمی است که باید در سازمان اعمال شود.

   و این موضوعی است که اغلب متأسفانه از نظر ما ایرانیان دور مانده است. بطوریکه در جائیکه لازم بوده مهندسی مجدد فرآیند انجام بدهیم بیشتر از نگرش بهبود مستمر استفاده کرده‎ایم (ضرب‎المثل معروف خانه از پای‎بست ویران است خواجه اندر...) و در جائیکه امکان یا ضرورت اعمال بهبود مستمر بوده به مهندسی مجدد فرآیندها روی آورده‎ایم.

   لذا، به اعتقاد اینجانب پیش نیاز استفاده از مدلهای برتری سازمانی تعیین سطح بلوغ سازمانی، تعیین منحنی عمر سازمان و نیز توجه به مطالب فوق است. این موضوع به خوبی در تصویر شماره 6ـ4 نشان داده شده است.

   همانطور که در تصویر نشان داده شده است، پاسخ به این سئوال که واقعاً کی باید CPI و کی باید BPR اعمال کرد خود یکی از ویژگیها و معیارهای برتری سازمانی است. اما آنچه که از تصویر مشخص و مسلم است آن است که در شرایط سه‎گانه زیر اقدامات اصلاحی ما جوابگو نبوده و با شکست مواجه می‎شوند. و خوانندگان محترم می‎دانند که ما ایرانیان چقدر در مقابل تلخکامی‎های تجربه شده برای تحوّلات سازمانی انفعالی برخورد می‎کنیم. و فقط خدا نکند که یک ابزار یا یک تکنیک به نتیجه نرسد آنگاه از بیخ و بن منکر و مخالف آن مدل می‎شویم. شرایط سه‎گانه عدم موفقیت‎آمیز بودن حرکتهای تحوّل و اجرای اقدامات اصلاحی در سازمان‎ها عبارتست از :

1ـ لزوم اعمال تغییرات اساسی و عمده در شرایطی که در سازمان یک ساختار سیستمی وجود ندارد.

2ـ لزوم اعمال تغییرات اندک و جزئی در شرایطی که در سازمان سیستم‎های متعددی اجرا شده و ارتباطات سیستمی بین ارکان سازمان برقرار شده باشد.

3ـ وجود پیچیدگی اندک سیستمی در شرایطی که ارتباطات سیستمی بین اجزاء سازمان برقرار است.

از سوی دیگر، با نگاهی به تصویر درمی‎یابیم که مهندسی مجدد فرآیندها تنها و تنها در شرایطی سودمند و مفید فایده خواهد بود که دو حالت زیر در سازمان وجود داشته باشد.

حالت اول : لزوم اعمال تغییرات زیاد و اساسی در مواقعی که ارتباطات سیستمی قوی در سازمان ایجاد شده است.

حالت دوم : وجود پیچیدگی سیستمی در سازمان در مواقعی که ارتباطات سیستمی قوی در سازمان وجود دارد.

حال آنکه بهبود مستمر فرآیند باید در شرایط زیر طراحی و اعمال شود :

شرط اول : نیاز به تغییرات اندک در حالتی که ارتباطات سیستمی قوی در سازمان وجود ندارد.

شرط دوم : وجود پیچیدگی زیاد سیستمی در حالتی که ارتباطات سیستمی قوی در سازمان وجود ندارد.

شرط سوم : وجود پیچیدگی کم سیستمی در حالتی که ارتباطات سیستمی قوی در سازمان وجود ندارد.

از اینرو، طبق تصویر شماره 4 مشخص است که بهبود مستمر فرآیند در مواقعی کارساز است که ارتباطات قوی سیستمی (یکپارچه شدن اجزاء تشکیل دهنده سازمان) بوقوع نپیوسته باشد.

حال با آنچه که در فوق آمد، آیا دلیل عدم موفقیت ما در اجرای برنامه‎های تحوّل سازمانی بر شما خواننده گرامی آشکار نشده است. خوشحال خواهم شد که نظرات شما را در این مورد دریافت نمایم.

آفت بعدی که رفتارها و اقدامات تعالی جویی سازمانهای ایرانی را تهدید می‎کند مشخص نبودن حوزه و عناصر تشکیل دهنده این نوع حرکتهای تعالی خواهی است. به زعم ما توجه به حداقل عناصر زیر و تبیین متوازن آنها، لازمه موفقیت حرکت‎های تعالی خواهی در ایران است (به تصویر شماره 5 نگاه کنید).

7- برای اجرای مدلهای تعالی سازمانی از کجا شروع کنیم

   شاید این اولین سئوالی باشد که شرکتها و سازمانهای ما با آن مواجه هستند. واقعاً باید از کجا شروع کرد؟ اگر نگاهی به وضعیت شرکتهای ایرانی بکنیم درمی‎یابیم که معمولاً حرکت‎های کیفیت‎خواهی آنها ریشه‎های متعددی داشته است. این ریشه‎ها عبارتند از :

   تقریباً در اکثر حالات فوق، پیشقدمان حرکت‎های کیفیت‎خواهی شرکتهای ایرانی تعداد معدودی از مدیران و کارشناسانی بوده‎اند که صرف‎نظر از ریشه‎های ذکر شده در بالا، به لزوم انجام چنین حرکتهایی ایمان آورده‎اند و مترصد آن بوده‎اند که در راستای تحوّل سازمانهای متبوعه خود عمل نمایند.

   اما، آنچه که مهم است ورود به مباحث کیفیت‎خواهی یک حرکت تکاملی و تدریجی است که سازمان باید با تمام وجودش توان جذب و پذیرش آنرا داشته باشد. که در این مورد تعیین سطح بلوغ سازمان و آمادگی آن برای اجرای مفاهیم کیفیت‎خواهی در ابعاد ساختاری و رفتاری بسیار ضروری و حیاتی است. چرا که اغلب در سازمان‎های ما، این نوع حرکتها تبدیل به یک موج فراگیر و گسترده نمی‎شود. و دقیقاً به همین خاطر، رفته رفته صدای تحوّل خواهان و تحوّل جویان نیز رو به خاموشی می‎گراید. بسیارند مدیرانی که با انرژی و علاقه بسیار در پی تحوّل سازمانی بوده‎اند، اما به واسطه فراهم نبودن بنیان‎های رفتاری و فکری در میان همکاران خود مأیوس و نا امید گذران روز می‎کنند و بسیارند کارکنان فرهیخته‎ای که نتوانستند صدای خود را به گوش مدیران و همکاران خود برسانند و آنها را با خود همراه سازند. به راستی ایجاد تحوّل و مدیریت تحوّل یکی از چالشهای اساسی سازمان‎های ایرانی است.

   از اینرو، اولین حرکت و نقطه شروع آن است که از خود بپرسیم واقعاً در حال حاضر سازمان در چه حدی از بلوغ قرار دارد. و آیا زمینه پذیرش ایده‎های برتری‎خواهی و تعالی‎جویی را دارد. به زعم اینجانب مشکل در عدم اطلاع ما ایرانیان از تکنیکها و ابزارهای نوین کیفیت و تعالی‎خواهی نیست. مشکل ما عمدتاً از عدم امکان اجرای این مفاهیم حتی در حد ساده آن مثل سیکل PDCA، نمودار علت و معلول و ... نشأت می‎گیرد. آنچه که بارز است قوی بودن توان تئوریک و علمی ما و ضعیف بودن توان عملی و اجرایی ما است. در این مورد تعیین اینکه سازمان از نظر رفتار سازمانی و سیستمی در چه سطحی از بلوغ قرار دارد بسیار مهم و تعیین کننده است. این موضوع واقعاً در حرکتهای ما فراموش شده است. و این احساس عمومی در میان همه ما وجود دارد که در مسیر تکاملی مفاهیم و نگرش‎های کیفیت همه سازمان‎ها می‎توانند مشارکت و حضور داشته باشند. مثلاً همه معتقدند که می‎توانند در فرآیند جایزه ملی کیفیت مشارکت داشته باشند. حال آنکه اگر این جایزه را مرحله کامل‎تر مباحث کیفیت بدانیم، آیا نباید از وجود پیش شرط‎های آن در سازمان خود اطمینان حاصل نمائیم..

   ضعف و قوت نگرش سیستمی سازمان‎های ایرانی را می‎توان در مندرجات جدول شماره 3 نشان داد. نباید فراموش کرد که بی‎شک اگر یک سازمان در مرحله پنجم این جدول نباشد، قاعدتاً مدل تعالی سازمانی را هم که اجرا نماید آن مدل نمی‎تواند برای سازمان معجزه کند.

   در این میان، همانطور که در فصول قبلی کتاب نیز آمد، رفتار کارکنان سازمان (در کلیه ابعاد و سطوح از مدیران ارشد تا ساده‎ترین نیروی انسانی) ضامن حفظ و بقاء‌حرکتهای تحوّل و تعالی جویی است. این رفتار بعنوان عامل پنهان و واسط موفقیت چنین حرکتهایی عمل می‎کند. این الگوی رفتاری واجد ویژگیهای زیر است (جدول شماره 4).

 به راستی اگر شرایط رفتاری و طرز تلقی ما و مجموعه ساختار فکری کارکنان یک سازمان آماده پذیرش برتری و تعالی خواهی نباشد آیا می‎توان این نوع حرکتها را پیش برده و بیمه کرد.

   پس همکاران فرهیخته ما که مایلند حرکت و موج برتری و تعالی جویی را در سازمان خود آغاز نمایند، باید ابتدا روی الگوهای رفتاری همکاران خود بخصوص آنهایی که در بین سایر همکاران مقبولیت دارند کار کنند. چون ضمن آنکه افراد دلیلی ندارد همه نظرات منطقی را در همان بار اول قبول کنند، دلیلی ندارد که به واسطه عدم همراهی توسط همکاران آنها را به عدم باور و ایمان به تعالی و سرآمدی متهم کنیم. به خودتان نگاه کنید، واقعاً تحت چه شرایطی در پروژه‎های تحوّل سازمانی با همکاران خود همراه و همسفر می‎شوید. باید اطمینان حاصل کنید که ایقان لازم در همکاران شما شکل گرفته است.

8- اقدامات لازم برای کسب تعالی و برتری سازمان

الف) تعیین هدف از برتری‎جویی

   اولین گام در حرکت برتری خواهی و برتری جویی تعیین هدف و مقصود از انجام این مهم است. در این مورد معمولاً دو هدف اساسی زیر مدنظر شرکتهای ایرانی بوده است :

هدف اول ـ عارضه‎یابی و شناسایی نواحی بهبود (Organizational Diagnosis)

هدف دوم ـ حرکت در مسیر کسب عنوان برتری و نیل به مظاهر آن ازجمله کسب جایزه کیفیت

نکته مهمی که در این مورد باید مدنظر قرار بگیرد آن است که معمولاً جوایز کیفیت بخصوص EFQM مدل کامل و جامعی برای عارضه‎یابی و شناخت نقاط ضعف ریشه‎ای و بنیادین سازمان‎ها نیست.

در این مورد می‎توان به برخی از نقاط ضعف موجود در مدل EFQM طبق آنچه که در جدول شماره 5 آمده است اشاره کرد. در تصویر شماره 6 مراحل عارضه‎یابی سازمان نشان داده شده است.

   نباید فراموش کرد که براساس مندرجات جدول شماره 5، تأسی کامل به مدل EFQM و جوایز کیفیت (ازجمله جایزه کیفیت ایران) بعنوان یک مدل کامل عارضه‎یاب خطرناک است.

   از سوی دیگر، توجه به مدل EFQM، بعنوان یک مدل مطلق برتری جویی و تعالی خواهی صحیح نیست. آنچه که مهم است توجه به این موضوع است که مدلها در تبیین واقعیات یک سازمان کاملاً موفق نیستند. از آنجا که مدل‎های عارضه‎یابی و برتری سازمانی عملاً چارچوب مفهومی هستند که ریشه در شیوه درک و برداشت ما از سازمان دارند، و بیان می‎کنند که در سازمان چه چیزهایی باید مدنظر قرار بگیرد، این موضوع خطرناک است که کاربران چنین مدلهایی آنها را مطلق و جامع‎الشرایط بدانند. درصورتیکه در چنین شرایطی شناسایی عمیق و دقیق مسایل موجوددر سازمان، شناسایی عوامل و علل بروز مسایل آن، احتیاج به وجود اطلاعات دقیق، جامع و عمیقی دارد که تأمین آنها به راحتی امکانپذیر نیست. زیرا نمی‎توان نشانه‎ها و علایمی را که با استفاده از کاربرد چنین مدلهایی شناسایی دقیق می‎شوند، فقط و فقط ناشی از عللی دانست که از دیدگاه مدل تبیین می‎شود. عللی که باید دلیل / دلایل ثابت شده‎ای در مورد بروز یک مسئله باشند.

   از اینرو، پرداختن به علل ریشه‎ای مسایل در یک سازمان مطلقاً نمی‎تواند با کاربرد یک مدل خاص و معین انجام شود. به زعم اینجانب، چاره چنین مشکلی فقط و فقط توجه به معیارهای ظاهر و باطن برتری و سرآمدی سازمانی بعنوان ژن موفقیت آن است. ژنی که قطعاً‌از یک سازمان به سازمان دیگر فرق می‎کند. ما اسم این ژن(ها) را I (دلتا) گذاشته‎ایم. معیارها، مشخصات و ضوابطی که باید به مدلهای موجود برتری و سرآمدی سازمانی افزود تا رویکرد ما به عارضه‎یابی و تبیین دلایل برتری سازمانی کامل‎تر و عمیق‎تر بشود. این موضوع به خوبی در مدل زیر نشان داده شده است :

در مورد I و معیارهای اضافی به فصل دوم این کتاب نگاه کنید.

خواننده گرامی! عدم توجه به Iو بسنده کردن به ظاهر این مدلها، آنها را نیز دچار سرنوشت سیستم‎های کیفیت خواهد کرد. پس لطفاً دقت کنید.

از اینرو در تبیین مدلهای برتری و عارضه‎یابی سازمانی خود، حتماً به عنوان مندرج در جدول شماره 6 توجه داشته باشید.

ب) لزوم آماده‎سازی همکاران و توجیه آنها

   بزرگترین معضل همکاران ایرانی متولی مباحث کیفیت بعد از توجیه و قانع کردن مدیران ارشد، همراه کردن همکاران بصورت فردی، گروهی و واحدی در اجرای این مفاهیم در سازمانهای ایرانی است. در این مورد چند سئوال و نکته اصلی وجود دارد :

1ـ چگونه می‎توان مدیران ارشد را قانع کرد؟

2ـ چگونه می‎توان مدیران ارشد را به حمایت از مباحث کیفیت و حرکتهای کیفیت‎خواهی تشویق نمود؟

3ـ چگونه می‎توان منابع لازم را برای حرکتهای کیفیت‎خواهی و برتری جویی سازمان فراهم کرد؟

4ـ چگونه می‎توان برتری جویی و تعالی خواهی را در سازمان نهادینه کرد؟

5ـ تحت چه شرایطی می‎توان روحیه برتری جویی را در سازمان حفظ کرد؟

6ـ چگونه می‎توان از افراد کاریزماتیک برای پیشبرد اهداف برتری جویی سازمانی سود جست؟

7ـ چگونه می‎توان افراد باتجربه، متخصص، پرسابقه و مقبول همکاران را در حرکتهای تعالی جویی سازمان مشارکت داد؟

8ـ چگونه می‎توان حرکتهای تعالی‎جویی سازمان را در راستای اهداف، آرمانها و ارزشها و نیازهای روزمره سازمان قرار داد؟

9ـ چگونه می‎توان همکاران را تشویق نمود که از روشهای جاری خود دست برداشته و به سیستم‎ها و ساز و کارهای تعریف شده سازمان تأسی نمایند؟

10ـ چگونه می‎توان خط مشی حرکت در ابهام و بی سیستمی را به حرکت در روشنایی و شفافیت تبدیل کرد؟ بخصوص آنکه یک سازمان برتری‎خواه چون در تعامل نزدیک با محیط خود است قطعاً برای برتری‎جویی خود با تضادهای متعددی مواجه خواهد شد.

این سئوالات و سئوالات فراوان دیگری که فراروی ما و همکارانمان در واحدهای مختلف متولّی حرکت‎های برتری جویی سازمان‎های ایرانی است، همگی ازجمله سئوالات بسیار مهمی است که پاسخ دقیق، شفاف و صحیح به آنها در موفقیت چنین حرکتهایی تعیین کننده و مؤثر است. بخصوص آنکه معمولاً به تجربه ثابت شده است که سازمان‎های برتر ایرانی، نه به اعتبار سیستم‎های خود، بلکه به اعتبار در اختیار داشتن افراد برتری‎جو و تعالی‎خواه (بخصوص در رده‎های مدیران ارشد) و به اتکاء تلاش‎ها، مرارتها، فشارها، درخواستها، نیّات و مساعی ایشان به سطح فعلی برتری خود دست یافته‎اند. از اینرو، نمونه سازمان‎های برتری که به دلیل از دست دادن مدیران ارشد و برتری‎خواه خود ستاره بخت‎شان افول کرده است، بسیار زیاد و فراوان است. به راستی چگونه می‎توان حرکت برتری‎جویی و تعالی‎خواهی ایرانیان را از وابستگی به افراد خارج و آنرا سیستمی و نهادینه کرد؟ چگونه می‎توان ژن برتری‎خواهی و برتری‎جویی را به تک تک ایرانیان و کارکنان سازمان‎های ایرانی پیوند زد؟ چگونه می‎توان روحیه برتری‎جویی و برتری‎خواهی را تکثیر کرد؟ تا همه کارکنان سازمان خود به شخصه تبدیل به موتور و نیروی محرکه برتری‎جویی و برتری‎خواهی بشوند. آیا پاسخ این سئوال را باید در محیط سازمان‎های ایرانی جستجو کرد یا آنرا باید در ذات وجودی خودمان سراغ بگیریم؟ به راستی که پاسخ همه این سئوالات سهل است و ممتنع.

ب ـ1ـ مراحل توسعه مشارکت کارکنان در فعالیتهای برتری‎جویی

یکی از نکات مهمی که باید مدنظر همکاران ایرانی ما قرار بگیرد آن است که برتری‎جویی و برتری‎خواهی به شدت تابع نگرش‎ها و رویکردهای سازمانی موجود و عوامل تعیین کننده دیگری مثل ساختار سازمانی، سبک و روشهای موجود تصمیم‎گیری، روشهای تسهیم منافع و اعطای پاداش و سبک‎های رهبری در سازمان‎های ایرانی است. از سوی دیگر، جایگاه فرد متولی مباحث برتری‎جویی، پیشینه ایشان و جایگاه ایشان در میان همکاران (شامل مدیران ارشد و سایر کارکنان) در پیشبرد مفاهیم برتری‎جویی بسیار مهم و تعیین کننده است.

این مهم به خوبی در جدول شماره 7 نشان داده شده است. همانطور که در این جدول نیز آمده است، مثلاً ساختار سازمانی با انواع سنتی ـ سلسله مراتبی، مشارکتی ـ سلسله مراتبی با تشکیل برخی گروههای کاری و درگیر کردن و اعطای استقلال کاری و تشکیل تیم‎های کاری تخصصی، عامل تعیین کننده‎ای در موفقیت حرکتهای برتری جویی است.

علاوه بر این، در جدول شماره 7 نشان داده شده است که هرچه بلوغ برتری سازمان رشد می‎کند، سازمان عملاً‌اهداف اینگونه حرکتهای خود را بر روی حفظ بقاء، پایداری، رشد روزافزون و کسب توانایی‎های لازم برای تطبیق با شرایط دایماً درحال تغییر محیط داخل و خارج متمرکز می‎نماید. موضوع مهمی که از یک حرکت سطحی نمایشی به حرکتی بنیادین و ضروری و به دور از هرنوع هیاهو و جنجال تبلیغاتی کاذب و بی‎ارزش تبدیل می‎شود .

ب ـ2ـ کارگروهی ـ بزرگترین چالش برتری‎جویی در ایران

   بی‎شک کار گروهی در سازمان‎های ما، اندک و کم رونق است. البته بررسی دلایل این موضوع بسیار جالب و مهم است. اما، آنچه که مشخص است این است که ما در تمرین کار گروهی و تیمی ضعف داریم که عوامل آن متعدد و بسیار است. در این میان، یکی از ضعف‎های ما ایرانیان در حرکتهای تیمی به این موضوع بازمی‎گردد که با وجود فقدان سیستم‎ها، پیش‎بینی‎ها و ساز و کارهای از پیش تعریف شده‎ای برای این مهم، توجه زیادی به منحنی عمر و شرایط و چگونگی شکل‎گیری گروههای کاری نمی‎کنیم.

   این موضوع از آنرو مهم است که توجه به مراحل شکل‎گیری یک گروه کاری می‎تواند نقش مهمی در هدایت و راهبری این گروهها داشته باشد.

   همانطور که در تصویر شماره 7 نشان داده است، می‎توان مراحل شکل‎گیری یک گروه کاری را به چهار مرحله شکل‎گیری، آشفتگی، قانون‎پذیری و عملیاتی شدن تقسیم کرد. که در هریک از این مراحل، گروه و اعضاء آن واجد ویژگیهایی هستند که متولیان برتری‎جویی سازمان باید به آنها عنایت ویژه‎ای داشته باشند. و براساس این واقعیات برنامه‎ریزی نمایند. مثلاً درحالیکه گروه هنوز در مرحله شکل‎گیری است، نمی‎توان از آن انتظار فعالیت در حد اعلاء را داشت. و یا وقتی گروه دچار تضادهای شدید است نمی‎توان به نتیجه اقدامات و تصمیم‎گیری‎ها و یا اظهارنظرات گروه اعتماد کرد و یا کاری را به آن ارجاع داد

   در این میان به زعم ما، زمانی می‎توان به نتایج یک گروه اعتماد کرد که آن گروه در مرحله عملیاتی شدن به ارتباط و همکاری مناسب، تعهدات فردی و دوجانبه، اعتماد به نفس در اعضاء‌گروه و عملکرد بالای کاری برسند. و این یعنی اینکه گروه از نظر بلوغ سازمانی به برخی ویژگیهای مثبت و سازنده‎ای برسند که در جدول شماره 8 آمده است. ویژگیهایی که واقعاً هریک از آنها بزرگترین چالش ما ایرانیان در کسب برتری و سرآمدی است.

   از سوی دیگر، یکی از نقاط ضعف ما در  هدایت کارهای تیمی و گروهی، واقعاً به سبک رهبری این گروهها مربوط است. به زعم اینجانب، یکی از ویژگیهایی که ما ایرانیان باید برای رسیدن به برتری‎جویی روی آن شدیداً کار کنیم ارتقاء‌توان و صلاحیت سبک رهبری است. گواینکه در کنار این موضوع کمتر به سبک مطلوب مرئوس بودن هم توجه کرده‎ایم. و این موضوع مهم را در گرد و غبار بسیار مهم جلوه دادن سبک رهبری به فراموشی سپرده‎ایم. به راستی به نظر شما یک مرئوس خوب باید واجد چه ویژگیهایی باشد. آیا شما تابحال با مطلبی، کتابی، جزوه‎ای، سمیناری و یا دوره‎ای برخورد کرده‎اید که در آن به شما سبک خوب مرئوس بودن را بیاموزند. آیا این موضوع به نقطه ضعف بزرگ ما ایرانیان بازنمی‎گردد که چاره همه مسایل و مشکلات را در عده‎ای از مدیران ارشد سازمان‎ها جستجو می‎کنیم و در این میان خود را خواسته و ناخواسته به تاریکی و حاشیه می‎رانیم. تا از این رهگذر دانسته و ندانسته خود را از همه قصورات و کوتاهی‎های موجود در سازمان‎ها مبرّی کرده و گناه همه کاستی‎ها را به گردن مدیران ارشد سازمان‎ها بیندازیم. جالب‎تر اینکه تمام فرهنگ مکتوب و شفاهی ما هم نیز اشاره بر این موضوع دارد که ماهی از سَر گنُده گردد، نی، ‎زِ دُم. حال، صرف‎نظر از اینکه آیا این ضرب‎المثل در حال و روز فعلی ما کاربرد دارد یا خیر؟ بزرگترین سئوال اینجاست که واقعاً جایگاه ما مرئوسین در برتری‎جویی و تعالی‎خواهی چیست؟ مرئوسینی که خیلی وقت‎ها با این پیش فرض که (اغلب اصل آن هم زیر سئوال است) چون مدیر ما چنین و چنان است پس هر کاری که بکنیم مجاز است، ناخواسته و خواسته چوب لای چرخ سازمان متبوعه‎ای می‎گذاریم که به قول پرسنل شریف شرکت ماشین‎سازی تبریز، آجر منزل‎مان از پول همین سازمان تأمین شده است.

از اینرو، به زعم اینجانب در کنار توجه و تعمیق بر روی سبک‎های رهبری، می‎بایست قابلیت‎ها و توان مرئوسی و کارمندی و کار گروهی ما ایرانیان نیز ارتقاء‌یابد. تنها در اینصورت است که سبک رهبری سازمان‎های ما هم بهبود می‎یابد.

در ادامه این قسمت، مهمترین گلوگاهها و توصیه‌ها در اجرای مدلهای EFQM و INQA ارایه شده است. (جداول شماره 9 و 10)

9- خلاصه و نتیجه‌گیری

   به نظر می‌رسد مهمترین مشکل و معضل سازمان‌های ایرانی را می‌توان به ترتیب زیر مشخص نمود:

1- منا یج مشتری

2- نتایج کارکنان و نتایج جامع

3- خط مشی و استراتژیها

4-  نتایج عملکرد

5- شراکت‌ها و رهبری

6- فرآیندها

 7- کارکنان

10- منابع و مأخذ

الف) منابع فارسی

1ـ تقوی، الهوردی : بررسی تطبیقی مدلهای جایزه کیفیت و تدوین یک مدل ملی برای سازمان‎های صنعتی کشور دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات، رساله دکتری، 1379

2ـ ویل دورانت : تاریخ تمدن، شرکت انتشارات علمی و فرهنگی، تهران، چاپ ششم ، 1378

3ـ امیران، حیدر : آشنایی با حوزه‎های مدل تعالی سازمانی EFQM، انتشارات شرکت مشاورین کیفیت‎ساز، 1382

4ـ فرد آر، دیوید : مدیریت استراتژیک، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، نشر دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم، 1381

5ـ فیض بخش، سید علیرضا : درباره خلاقیت، انتشارات باران، 1381

6ـ ماکسول، جان : صفت‎های بایسته یک رهبر، ترجمه عزیز کیاوند، نشر فرا، چاپ اول، بهار 1381

7ـ طوسی و صائبی : مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران 1380

8ـ امیران، حیدر : آشنایی با نیازمندیهای نسخه سال 2000 استاندارد ISO 9001:2000 و مستندسازی براساس این استاندارد، انتشارات شرکت مشاورین کیفیت‎ساز، تهران، 1381

9ـ امیران، حیدر : روشهای اندازه‎گیری کارایی و اثربخشی سیستم‎های کیفیت، انتشارات شرکت مشاورین کیفیت‎ساز، تهران، 1380

10ـ فروهر، مریم : معرفی استاندارد SA 8000، مرکز تحصیلات تکمیلی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران، رساله کارشناسی ارشد، 1382

11ـ مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران، کتابچه چهار جلدی جایزه ملی کیفیت ایران، تهران 1382

12ـ سازمان مدیریت صنعتی، متدولوژی شناخت و عارضه‎یابی سازمانها، بخش اول و دوم، فروردین ماه 1382

ب) منابع انگلیسی

1.www. EIU. Com

2.FS 9000/RF 9000

3.ISO 17799:2000

4.ELITE Application Booklet| 1999

5.Ries Al & Trout Jack : The 22 Immutable Laws of Marketing| Harper Business| 1994

6.Hwang Ching-Lai and Lin Ming-Jeng : Group Decision Making Under Multiple Cirteria Methods and Applications| Springer Uerlag| 1987- P155-158

7.Defence Acquisition University Press| Systems Engineering Fundamentals| Virginia| 2001

8.The EFQM Excellenc Model| Public and Voluntary Sectors| 1999 and 2002

9.Mackay| Ian : 35 Checklists for Human Resources Management| Gower| 1993

10.Manning| George and Curtis Kent : The Art of Leadership| MC-Graw Hill| 2003

11.Wilson| Terry : A Manual for Change| Gower| 1994