مروری بر رویکرد های مختلف در انتخاب پروژه شش سیگما

محمد علی هاتفی

کارشناس ارشد مهندسی صنایع

کارشناس برنامه ریزی- پژوهشگاه صنعت نفت

چکیده :

   سیر پیشرفت ابزارهای کیفیت، به فلسفه شش سیگما منتهی شده است که راهی برای توسعه پتانسیل های سازمانی می باشد. یکی از مهمترین مباحث شش سیگما ، موضوع انتخاب پروژه های مربوطه می باشد. یک پروژه شش سیگما عبارت است از برنامه ریزی برای حل یک مشکل، که دارای مجموعه ای از معیارها بوده  بطوری که می توانند بعنوان اهداف پروژه استفاده شوند و آنها را در جهت پیشرفت پروژه تحلیل کرد. انتخاب پروژه های شش سیگما در حکم چیدن اولین ردیف آجر های یک دیوار است که اگر بصورت علمی صورت گیرد، اثربخشی قابل ملاحظه ای در فاز اجرای پروژه شش سیگما عاید می سازد. در این مقاله به رویکرد های انتخاب پروژه های شش سیگما و مهمترین فاکتور های مورد بحث در این حوزه پرداخته می شود.

کلمات کلیدی :

شش سیگما ،  انتخاب پروژه های شش سیگما.

1.مقدمه

   جهانی بودن و سرعت عمل در دسترسی به اطلاعات، تولید و خدمات، طریق راهبری تجارت مشتریان را تغییر داده است. مدل های قدیمی تجارت دیگر عملی نیست چرا که محیط رقابت امروز، جایی برای اشتباه را باقی نگذاشته است. باید از مشتریان خود لذت ببریم و پاسخگوی صدای آنها باشیم. شش سیگما و شش عامل کیفیت آن، بعنوان فرهنگی جدید در عرصه رضایتمندی مشتریان قلمداد می گردد.

   برای رسیدن به کیفیت شش سیگمایی، یک مرحله مفروض از تولید، نباید بیشتر از 3 تا 4 نقص در میلیون در هر نوبت را داشته باشد. این تقریبا معادل مفهوم بی عیب بودن است. لذا شش سیگما فلسفه ای است که تحت آن همواره به سوی تصور بی نقص بودن در حال حرکت هستیم.

    مفاهیم شش گانه تحت شش سیگما عبارتند از مشخصه های بحرانی برای کیفیت، نقص، قابلیث فرایند، تنوع فرایند، عملیات های پایدارو طراحی برای شش سیگما(1). جالب توجه این است که مشتریان ما، تنوع را احساس می کنند نه معنی را. اغلب استنباط درونی ما از تجارت بر اساس مقیاس حد متوسط یا مقیاس بر پایه معنی از گذشته نزدیک می باشد و این در حالی است که مشتریان بر پایه حد متوسط قضاوت نمی کنند و در هر مرحله از تولید و معاملات، تغییرات را مد نظر قرار می دهند. شش سیگما در ابتدا بر کاهش تنوع فرایند تمرکز می کند سپس به بهبود قابلیت فرایند و سازگاری ارزشها می پردازد.

   در متون علمی کیفیت، سه عنصر کلیدی کیفیت مطرح می گردد که عبارتند از مشتریان، فرایند و کارکنان.برای حرکت به سمت تولید در کلاس جهانی، لزوم در نظر گیری هر سه عامل فوق، ضروری به نظر می رسد. مشتریان مرکز جهانی شدن هستند. آنها هستند که کیفیت را تعریف می کنند. در مورد مشتریان همین بس که بگوییم فقط بهتر بودن برای آنها کافی نیست بلکه مشتری باید از محصول ما لذت ببرد. در خصوص فرایند نیز باید این نکته را مد نظر داشته باشیم که فرایند باید از نقطه نظر مشتریان دیده شود. اولین و مهمترین شعار شش سیگما همواره رضایتمندی مشتری می باشد.

2 . پروژه شش سیگما   

یک پروژه شش سیگما عبارت است از برنامه ریزی برای حل یک مشکل| که دارای مجموعه ای از معیارها  بوده بطوری که می توانند بعنوان اهداف پروژه استفاده شوند و آنها را در جهت پیشرفت پروژه تحلیل کرد]2[ .لذا اجرای پروژه های شش سیگما می تواند از جهات بسیاری در سازمان مثمر ثمر واقع شود. گزارشات عدم انطباقها| گزارشات فنی و مالی کسب و کار| گزارشات وضعیت عملکرد پیمانکاران| گزارشات بازخوردهای مشتریان و...... همگی می توانند انگیزه و عاملی برای انتخاب و اجرای یک پروژه شش سیگما باشند.

   تعیین یک پروژه با ارزش شش سیگما در یک سازمان بسیار با اهمیت می باشد و می تواند موضوع بحث بسیار مهمی باشد. اگر پروژه های شش سیگمای انتخاب شده در راستای اهداف و استراتژی های سازمان نباشد سودمندی آن زیر سوال قرار می گیرد. اگر پروژه های انتخاب شده بصورتی باشند که هزینه های اجرای آن بیشتر از سودمندی آن باشد| پروژه زیر سوال قرار می گیرد. اگر پروژه انتخاب شده بصورتی باشدکه اجرای فنی آن مشکل باشد| پروژه زیر سوال قرار می گیرد. بسیاری اگرهای دیگر وجود دارند که ثابت می کند انتخاب و تعیین پروژه های شش سیگما می تواند به اندازه اجرای درست آن پروژه و یا حتی بیشتر اهمیت داشته باشد. انتخاب یک پروژه شش سیگما در یک سازمان که ماهیت آن با پروژه های معمول که تاکنون انتخاب می شوند کارآسانی نمی باشد لذا در انتخاب این پرسشها باید موارد زیادی مد نظر قرار گیرند و مورد بحث باشند.

 سه  قدم اصلی انتخاب پروژه ها بصورت زیر بیان شده است :

1-تعیین کمیته راهبری انتخاب پروژه

2-تهیه ماتریس انتخاب پروژه

3-برنامه ریزی جلسات و ملاقات مشتریان ثابت و ارزیابی پروژه

   در پروژه های شش سیگما باید بازخوردهای مشتریان را مورد اولویت واهمیت قرار داد تیمها و شوراهای اصلی انتخاب پروژه های سازمان می توانند با تعیین عوامل اصلی موفقیت پروژه ها| باعث انتخاب پروژه های سودآور و با ارزش افزوده در سازمان شوند. در مرحله انتخاب پروژه معمولا تمرکز سازمانها تنها بر روی عملکرد فرآیندها می باشد ولی این کافی نمی باشد و معیارهای مختلف دیگری می تواند در انتخاب پروژه اهمیت داشته باشد.در هر صورت، مشخصه های یک پروژه آرمانی شش سیگما عبارتند از :

با برنامه های عملیاتی سالانه و استراتژیک مرتبط باشد.

در سازمان بعنوان فعالیتی مهم تلقی گردد.

تحت یک شیب زمانی کامل گردد ( مثلا از سه سیگما به سمت شش سیگما ).

مصوبه مدیریت بوده و توسط وی حمایت گردد.

3 .  معیار های انتخاب پروژه های شش سیگما

3 . 1 .  بازخوردهای مشتریان 

    از اهداف پروژه های شش سیگما تنها رضایت مشتری نمی باشد بلکه خوشنودی مشتری نیز از اهداف آن است. در واقع استفاده کنندگان نهایی محصولات مشتریان می باشند و نمی توان آنها را خوشحال کرد درحالی که از ندای آنها با خبر نباشیم ]3[. حال سوال این است که چگونه می توانیم از بازخوردهای مشتریان جهت بهبود آینده محصولاتمان استفاده کنیم. بیشتر سازمانها بیشتر از 95 درصد از منابعی که جهت رسیدگی به بازخوردهای مشتریان در نظر گرفته اند را صرف رسیدگی به شکایات تکی می نمایند وکمتر از 5 درصد را صرف تحلیل مسائل و مشکلات اصلی نارضایتی مشتریان می نمایند.

   یکی از راه هایی که می تواند پتانسیل بهبود رضایت مشتری و سازمان را ایجاد کند| متدولوژی شش سیگما می باشد. حال باید دید که چگونه از شش سیگما جهت بهبود رضایت مشتری استفاده کنیم و رضایت مشتری چگونه می تواند در انتخاب پروژه های شش سیگما کار ساز باشد. سازمانهایی که از یک سیستم فرموله بازخوردهای مشتریان و سیستمهای مناسب استفاده از داده های کیفیت بهره می برند| می توانند با استفاده از این داده ها عوامل  بحرانی سازمان را تهیه کرده و از آنها در جهت تعیین و انتخاب پروژه ها استفاده کنند.

   نارضایتی مشتریان هزینه های بسیار بالایی دارد که از جمله آنها می توان به هزینه های گارانتی و محصولات بازگشتی اشاره کرد. نارضایتی مشتریان می تواند باعث هزینه های پنهانی شود که می تواند سازمان را حتی تا مرزنابودی پیش ببرد. هزینه هایی مانند کاهش اعتبار| کاهش شهرت| کاهش وفاداری مشتریان و… از جمله این هزینه ها می باشد که نشان دهنده هزینه بسیار بالای استفاده از بازخوردهای مشتریان می باشد. مشتریان راضی یک منبع بی پایان جهت بهبود و توسعه محصول می باشند ولی متاسفانه این منبع معمولا نادیده گرفته می شود. در اغلب موارد آگاهی پرسنل سرویس و خدمات از بازخوردهای مشتریان در مقایسه با آگاهی پرسنل تولید بسیار متفاوت می باشد. پرسنل سرویس و خدمات دارای اطلاعات بسیاری از بازخوردها و نارضایتیهای مشتریان می باشند ولی معمولا تبادل اطلاعات به فرآیند تولید محصول جدید و یا فرآیند بهبود محصول فعلی درست صورت نمی گیرد. در بررسی ها مشخص گردیده که مشکل نادیده گرفتن بازخوردهای مشتریان جمع آوری داده های مربوط به آنها نمی باشد بلکه چگونگی برخورد با آنها و شیوه استفاده از آنها می باشد. در واقع تبادل اطلاعات جمع آوری شده به فرآیند تولید محصول بصورت مناسب صورت نمی گیرد. علت این امر فقدان یک سیستم تسهیل کننده برای انتقال اطلاعات بازخوردهای مشتریان به فرآیند طراحی و تولید می باشد. لذا سازمان ها برای اینکه بتوانند یک سیستم مناسب برای انتخاب پروژه های خود داشته باشند باید از یک سیستم مناسب برای انتقال اطلاعات از مشتریان به فرآیند تولید برخوردار باشند. از جمله ابزارهایی که به این منظور استفاده می شود می توان به QFD  و نمودار خویشاوندی اشاره کرد که متاسفانه بعضی از سازمانها از این ابزار تنها هنگامی استفاده می کنند که پروژه انتخاب و شروع شده باشد.

3 . 2 .  معیارهای فنی و بهبود فرآیندها

   از اصلی ترین اهداف پروژه های شش سیگما بهبود عملکرد فرآیندهای اصلی سازمان می باشد. حال این سوال مطرح است که برای کدام فرآیندها و فعالیتهای اصلی سازمان پروژه شش سیگما را باید تعریف کرد. در واقع انتخاب پروژه های شش سیگما بدون در نظر گرفتن معیارهای فنی ممکن است با شکست مواجه شده و هزینه های زیادی برای سازمان داشته باشد.

   انتخاب یک پروژه شش سیگما باید توجیه داشته باشد. مثلا اگر بگوییم که فرآیند بسته بندی کالا خوب عمل نمی کند| نمی تواند توجیه مناسبی برای انتخاب پروژه شش سیگما بر روی فرآیند بسته بندی کالا باشد. ولی اگر بگوییم که بدلیل بسته بندی نامناسب محصول، تاخیرهای زیادی در زمان تحویل محصول ایجاد می شود و یا بدلیل شیوه خاص بسته بندی تعداد زیادی محصول برگشت می خورند| می تواند توجیه مناسبی برای تعریف یک پروژه شش سیگما بر روی فرآیند بسته بندی محصولات باشد.

   از دیگر عواملی که می توان توسط آنها پروژه های شش سیگما را تعریف کرد| شناخت شکستهای بالقوه و بالفعل فرآیندها  می باشد. شش سیگما بر روی حذف شکستها و نواقص محصولات و فرآیندها تمرکز می کند بنابراین لازم است که شکستها شناخته شود تا بتوان بر روی آنها تمرکز کرد. یکی از ابزارهایی که کمک بسیار زیادی در انتخاب فرآیندهای اصلی برای تعریف پروژه شش سیگما می کند|  ابزارFMEA می باشد که شکستهای اصلی و مهمتر را تعیین می کند و فرآیندهای با اهمیت بیشتررا نیز معین می کند. والتر شوهارت از شکستها بعنوان طلاهای درون معدن نام می برد و این هنگامی است که هزینه های کیفیت پایین، می تواند بوسیله سرمایه گذاریهای با هزینه کم ولی با برنامه بهبود کیفیت مناسب| بشدت کاهش یابد]4[. حال پس از تعیین فرآیندهای اصلی باید دید که آیا می توان بر روی فرآیند مورد نظر پروژه تعریف کرد و یا اینکه آیا فرآیند مورد نظر از نظر فنی قابل بهبود می باشد یا خیر.

   ممکن است بدلایل زیادی ابزارهای بهبود یک فرآیند نظیر نبود یک سیستم اندازه گیری مناسب و هزینه زیاد آن موجود نباشد و نتوان بسادگی بهبودی روی آن فرآیند ایجاد کرد. به بیان دیگر در انتخاب یک پروژه شش سیگما نه تنها باید به بهبود فرآیندهای دارای مشکلات اصلی توجه داشت بلکه باید به فرآیندهایی که قابلیت بهبود را دارند نیز اهمیت داد.

   شرکت برق آلستوم پروسه بهبود فرآیند را جهت استفاده در پروژه های شش سیگمای سازمانی خود بصورت شکل 1 در ذیل تعریف کرده است ]2[ .

این بدین معنی است که در بهبود هر فرآیند با استفاده از شکستهای فرآیندها باید قدمهای فوق را طی نمود.

   از دیگر عواملی که باید در معیارهی فنی بهبود فرآیندها در نظر گرفت وجود و یا عدم وجود یک سیستم اندازه گیری مناسب است. در واقع اگر یک سیستم اندازه گیری درست برای کنترل فرآیند وجود نداشته باشد| حتی اگر بهبودی در فرآیند ایجاد شود| این بهبود قابل مشاهده نخواهد بود. هر یک از عوامل ذکر شده در بالا ممکن است باعث رد یک پروژه شش سیگما شود و باید هنگام انتخاب این پروژه ها همه این عوامل را بصورت توام در نظر گرفت.

3 . 3 .  معیارهای مالی

   یکی از اصلی ترین معیارهای انتخاب هر پروژه ای در هر سازمان| کاهش هزینه ها می باشد. اگر یک پروژه موفق باشد ولی هزینه ها را افزایش دهد ممکن است پروژه خوبی نباشد. برای مثال اگر یک پروژه شش سیگما کیفیت محصول را افزایش دهد ولی هزینه های ایجاد این کیفیت بیشتر از هزینه های کاهش یافته بخاطر ایجاد کیفیت باشد اجرای این پروژه زیر علامت سوال می باشد. بعبارت دیگر در انتخاب پروژه های شش سیگما علاوه بر معیارهای فنی و تکنولوژی و استفاده از بازخوردهای مشتریان| عامل هزینه نیز باید حتما مدنظر قرار گیرد.

   از جمله عوامل هزینه در پروژه ها زمان می باشد. پروژه های دارای زمان کم به پروژه های دارای زمان زیاد و طولانی مدت که نتایج آنها بزودی مشخص نمی شود ترجیح داده می شوند. معمولا پروژه های شش سیگمای داخل سازمان طوری انتخاب می شوند که مدت آنها بیش از 4 تا 6 ماه طول نکشد. همچنین اگر پروژه های کوتاه مدت هم مطابق برنامه اجرا نشود ممکن است بخاطر طولانی شدن پروژه هزینه های بسیار بالایی برای سازمان ایجاد نماید.

3 . 4 .  حمایت مدیریت

   پروژه های شش سیگما باید طوری انتخاب شوند که مورد حمایت مدیریت سازمان باشد. مدیریت باید به پروژه اهمیت داده و منابع لازم را برای اجرای پروژه فراهم نماید. همچنین مدیریت باید به صاحبان پروژه اختیار دهند که بتوانند فرآیندها را تغییر دهند. در هر صورت میزان حساسیت مدیران سازمان و مخصوصاً مدیران ارشد سازمانی، نسبت به انجام مراحل پروژه شش سیگما می تواند معیاری در انتخاب پروژه باشد. در واقع انتخاب پروژه باید به نحوی صورت گیرد که نسبت به مهم بودن آن در نزد مدیران سازمان، اطمینان داشته باشیم.

3 . 5 .  شفافیت تعریف عناصر پروژه

   یک سوال مهم که در انتخاب پروژه های شش سیگما همواره باید پرسیده شود این است که آیا پروژه شامل فرایندی با تعریف شفاف می باشد یا خیر. در حقیقت باید بدانیم که فعالیت ها کجا شروع شده و در کجا پایان می یابند و برنامه کاری هر فعالیت پروژه در بین این دو نقطه چیست. عدم داشتن این برنامه کاری ممکن است ما را به سمت انجام کار هایی بی اثر منحرف نماید.

   شش سیگما بر حذف نقص های محصول و فرایند، بسیار تاکید دارد. لذا داشتن تعریف دقیق نقص ها نیز بسیار مهم می باشد. گاهی لازم است نقص ها را در چندین سطح تعریف کنیم و یا بر نقص های خاصی که بر فاکتور زمان تاثیر مستقیم دارند تمرکز داشته باشیم. در هر صورت باید با استفاده از مناسبترین ابزار های آماری مربوطه مثل نمودار تمرکز نقص ها و غیره در خصوص تعریف نقص ها ابهامی وجود نداشته باشد.

4 . استفاده از شبیه سازی در انتخاب پروژه های شش سیگما

   از جمله راه حلهایی که اخیراً برای انتخاب پروژه های شش سیگما مطرح شده است شبیه سازی پروژه می باشد. شبیه سازی پروژه های شش سیگما را به 5  فاز مختلف آن تقسیم می کنند ]5[ و با شبیه سازی فازهای مختلف به بررسی نتایج ممکن پرداخته و از آن به عنوان معیارهایی جهت انتخاب پروژه ها استفاده می شود. اگر مدل شبیه سازی به صورتی مناسب تهیه شده باشد می تواند به سرعت و با هزینه کمی به نتیجه برسد| و بعنوان تخمین مناسبی برای نتایج پروژه ها بکار رود.

معمولا در شبیه سازی پروژه ها به موارد زیر اهمیت داده می شود:

-تعیین گلوگاه های فرآیندها

-تعیین ظرفیت بهبود

-شانسهای بهبود درپروژه

-تعیین سرمایه ها و منابع لازم

   امروزه شرکتها معمولا از یک روش مناسب و اثر بخش بمنظور تخصیص سرمایه و منابع پروژه های شش سیگما برخوردار نمی باشند. به کمک شبیه سازی می توان چنین منابع و سرمایه هایی را بررسی و تخمین زد تا بتوان بهتر در مورد انتخاب پروژه تصمیم گرفت.

5 . استفاده از تئوری محدودیت ها در انتخاب پروژه های شش سیگما

   اگر پروژه به اشتباه انتخاب شود، ممکن است بهبود های بزرگی را در کیفیت و بهروری عاید نماید لیکن مطلقا اثری بر سود خالص نداشته باشد. یک روش خوب برای ردیابی بهترین پروژه، استفاده از تئوری محدودیت ها است ]6.[

   هرسازمانی حاوی یک سری محدودیت ها در اشکال متفاوت می باشد.  هنگامی که یک سازمان در فرایند تولید و خدمات خود دارای محدودیت منبعی باشد، این که پروژه های آن چگونه و با چه اولویتی انتخاب گردد بسته به یک سری قواعد مشخص دارد که تحت TOC مطرح شده است. طبق روش گلدرات این قواعد شامل موارد ذیل هستند که در قالب یک الگوریتم حلقوی تعریف شده اند.

1- تعیین محدودیت های سیستم

2-  تعیین چگونگی رفتار هر یک از محدودیت ها : در این فاز، هدف گذاری انتخاب پروژه شش سیگما صورت می گیرد. برای مثال اگر محدودیت موثر سیستم، تقاضای بازار باشد پروژه شش سیگما باید صد درصد برکمینه سازی زمانهای تحویل تمرکز نماید و اگر محدودیت یک ماشین است پروژه شش سیگما باید بر کاهش زمان راه اندازی، حذف ضایعات ماشین کاری و کاردکرد تاجای ممکن ماشین، متمرکز گردد.

3-  تابع  قرار دادن همه چیز ها در راستای تصمیم اتخاذ شده در فاز 2 بالا : در ابتدا، پروژه شش سیگما با هدف بیشینه سازی خروجی محدودیت، پایه گذاری می گردد. در این مرحله باید به منابع پایین دست بپردازیم و سپس اموری که ما را از تغذیه محدودیت، از منابع بی نقص و کافی مطمئن می سازد را مد نظر قرار دهیم. در قسمت بعدی منابع بالادست را مد نظر قرار می دهیم زیرا این منابع دارای شناوری  می باشند.

4-  ترفیع محدودیت های سیستم : در اینجا ترفیع به معنای بالا بردن میزان محدودسازی محدودیت است. اغلب در طی قدم های 2 و3 بالا، محدودیت ها حذف می شوند. لیکن اگر محدودیتی باقی ماند باید به سراغ انتخاب پروژه شش سیگمایی برویم که  منابع اضافی را تمهید می کنند. مثلا خریداری تجهیزات جدید و یا استخدام کارگران با مهارت های خاص.

5- اگر در قدم چهارم یک محدودیت شکسته شد، به قدم اول باز گردید.

6 . دستورالعمل دیکمن و دوران در انتخاب پروژه های شش سیگما

   رویکرد پیشنهادی دیکمن و دوران ]7[ در انتخاب پروژه شش سیگما شامل لحاظ کردن نکات ذیل می باشد :

§ مرتبط ساختن پروژه با اهداف سازمانی : اگر سوال شود کجا می خواهید برسید و شما جواب دهید چیزی در ذهنم نیست نتیجه این خواهد بود که مهم نیست چه راهی را بروید. منطبق کردن ایده افراد مختلف کار سختی است. مطمئن شوید که مسئولیت انتخاب پروژه به کمربند سیاه جدیدی محول شود که هنوز آموزشی را شروع نکرده باشد. به تیم نگویید چه انتظاراتی را دارید. تیم  بعنوان گروهی که در سازمان مشابه کار کرده اند ولی باهم ملاقات نداشته اند باید تعریف گردد. مطمئن شوید که حد اقل سه گروه دیگر نیز روی کارهای مشابه ولی با حدود زمانی متفاوت و بدون هیچ متریکی در حال کار باشند.

§ استفاده از چارت پروژه : تعیین چارت پروژه و خصوصا رهبر بسیار مهم می باشد. برای انتخاب تیم پروژه دستورالعمل هایی وجود دارد. مثلا این که لازم نیست افراد صاحب فرایند انتخاب شوند و یا این که افراد لازم نیست حضور فیزیکی داشته باشند. بهر صورت در فاز انتخاب پروژه شش سیگما باید بطور همزمان به تشکیل تیم و موجودیت افراد مناسب برای چارت آن نیز بیاندیشیم.

§ لحاظ کردن فاکتورهای کلیدی : فاکتور های کلیدی یک پروژه شش سیگمای خوب عبارتند از شفافیت مقصد پروژه، موجودیت منابع، هم راستا بودن با اهداف سازمان، اولویت بالاو دسترسی خوب به اطلاعات.

§ شفاف کردن مقصد پروژه: تعیین مقصد پروژه امری سخت به نظر می رسد. خوشبختانه این موضوع قابل انتخاب است. اگر مقصد پروژه را بالا بردن نرخ سود تجارت استراتژیک باندازه 25 درصد قرار دهید مثل این است که می خواهید آب یک اقیانوس را بجوشانید و اگر افزایش نرخ  0.23 تا 0.25 درصد برای شما کافی باشد مثل جوشاندن آب درون یک فنجان است. در حالت اول شما نیاز به صرفه جویی های مالی  قابل توجه ماهانه دارید. در هر صورت مقصد پروژه باید نه حقیر و نه غیر قابل دسترس باشد.

§ مرتبط ساختن با پروژه های آموزشی : در حالت شک و تردید می توانید مطمئن باشید که نیازی به پروژه آموزشی ندارید. دانشجویان بسیار راحت ابزارهای شش سیگما را می فهمند. تنها زمانی سراغ آموزش بروید که بدانید پروژه غیر قابل رهبری، دچار فقر منابع و کم شانس است.

§ دقت در خط مشی زمانی اجرای پروژه : پروژه های ایده ال بیش از شش ماه باید طول کشند. یک پروژه هرگز نباید زیر چهار ماه طول کشد. اگر فکر می کنید پروژه بیش از شش ماه طول می کشد، در دام شکستن پروژه به زیر پروژه ها نیافتید. صرفا بدلیل نارضایتی کمربند سیاه ها و کمر بند سبز ها به سراغ کمربند سیاه ارشد نروید چرا که نیازی به وی نخواهید داشت.

§ یافتن منابع مناسب برای پروژه : چهار منبع اصلی برای شش سیگما وجود دارد. اولی کیفیت فرایند است. بسراغ فرایند های بحرانی برای مشتری و یا در سطح بالایی از نقص عملیاتی نروید و بجای آن بر منبع دوم یعنی صرفه جویی هزینه متمرکز شوید. منبع سوم نیز تمرکز بر محصول است. باید بر محصولات و خدماتی که رضایت مشتری را در بر دارد تاکید کرد. چهارمین منبع نیز عبارتست از تمرکز بر مشکلات. پروژه هایی را در اینجا مد نظر قرار دهید که دارای مشکلات احتمالی با بزرگنمایی بیشتر باشند.

§  خلق ایده برای پروژه : هر کسی انتخاب را دوست دارد. سه روش اصلی برای تولید ایده وجود دارد. روش اول تمرکز بر درخت محصول یا درخت فرایند است که معمولا در انتخاب پروژه های شش سیگما کمتر کاربرد دارد. روش دوم که در بالای روش اول قرار دارد در متن تیم اجرایی کار مطرح می گردد. روش سوم در پایین روش اول قرار دارد که روشی نرمال در مراحل شش سیگما می باشد.

§ صرفه جویی بالاقوه مالی : همین بس که بگوییم در پروژه های شش سیگما هزینه کیفیت پایین چندان بحرانی نیست. به جای آن مدیریت باید مطمئن گردد که COPQ شامل تنها صرفه جویی های سخت افزاری و نه صرفه جویی های نرم افزاری باشد. صرفه جویی های سخت افزاری عملا نرم افزاری هستند لیکن هر کسی می تواند بر آنها تاثیر گذارد و صرفه جویی های نرم افزاری در واقع سخت افزاری هستند و لیکن قابل ردیابی و مقداری شدن می باشند.

 7 . نتیجه گیری

در این مقاله، به بحث در خصوص معیار های انتخاب پروژه های شش سیگما پرداخته شد. بطور خلاصه و بترتیب اهمیت، می توان موارد ذیل را بعنوان فاکتور های اصلی در انتخاب پروژه های شش سیگما برشمرد:

1 . پروژه باید رضایت مندی وخشنودی مشتریان کالاوخدمات را محور اصلی کارخود قراردهد.

2. تا جای ممکن اهداف پروژه در راستای اهداف سازمانی بوده و متناسب  باشند.

3 . سیر پیشرفت اجرای پروژه باید ملایم و غیر پرشی باشد.

4.  پروژه نباید در تعامل مستقیم با  محدودیت های سازمان باشد خصوصاً توانایی مالی.

5 . شاخص های پیشرفت کار در ابتدای پروژه کاملا شفاف و مشخص باشند.

6. استفاده بجا و بهینه  از هر یک از ابزار های کیفیت، نقش تسریعی فراوانی در پایه گذاری صحیح پروژه دارد.

7. انسجام و سطح تخصص تیم پروژه، بر نتایج اجرای کار تاثیر قابل توجهی دارند.

8. خط سیر اجرای پروژه به مواردی چون حمایت مدیریت و سرمایه گذاری وابسته است.

9. مدت زمان  اجرای پروژه با شرایط سازمان هماهنگ بوده و تناسب داشته باشد.

10. نقش نیروی انسانی بعنوان منبعی مهم در اجرای پروژه نادیده گرفته نشود.

منابع و مراجع

1.Brunson David| Hallam Brett| Mistry Sunjay| Felician Campean|  Designing for Six Sigma Reliability Conference of Statistics and Analytical Methods in Automotive Engineering| 2002.

2.Anders P.Fundin| Peter Gronemyr| Alstom Power|  Use Customer Feedback To Choose Six Sigma Projects | SIX SIGMA FORUM| November 2003| http://www.asq.org/pub/sixsigma/past/vol3_issue1.

3.Sutton Finan Jill|  Choosing a six sigma project | online articles| January 17| 2002| http://www.stcrochester.org/news02.

4.Linderman Kevin| Roger G. Schroeder| Srilata Zaheer and Adrian S. Choo| Six Sigma: a goal-theoretic perspective| Journal of Operations management  Volume 21| Issue 2 | March 2003| Pages 193-203

5.Yucesan| E. Chen H.| Snowdon J.L.  And Charnes J.M.| eds. six sigma and simulation| so what’s the correlation? | Proceedings of the Winter Simulation Conference| 2002.

6.Pyzdek Thomas|  Considering Constrains | Quality Design| june 2000|

7.Dickman Daryl & Doran Colm|  Selecting six sigma projects – A new approach | 2003| http://www.onesixsigma.com/_lit/white_paper

8.Blakeslee| J. A.|  Implementing the Six-Sigma Solution| in: Quality Progress| 1999| July| pp. 77- 85.

9.Breyfogle III| F.W.|  Implementing Six Sigma| Smarter Solutions Using Statistical Methods| Wiley-Interscience| 1999.

10.Hahn| Gerald J.| Necip Doganaksoy| and Roger Hoerl| GE Corporate|  The Evolution of Six Sigma Quality Engineering| Volume 12| Number 3.

11.Hammer| M. and Goding| J| Putting Six Sigma in Perspective. Quality Magazine| Business New Publishing| 2001|October 58-62.

12.Linderman| K.| Schroeder| R. G.| Zaheer| S.| and Choo| A. S.| Six Sigma: a goal theoretic perspective. Journal of Operations Management| Elsevier Science| 2003| 21| 193- 203

13.Paige Leavitt|  Lessons Learnes in six sigma implementation | Academic Productivity & Quality Center (APQC)| 2002| http://www.kmadvantage.com/docs/leadership_articles

14.Pande| P. S.| Neuman| R. P.| and Cavanagh| R. R.| The Six Sigma Way: How GE| Motorola| and Other Top Companies Are Honing Their Performance| McGraw-Hill| New York| NY| 2000.

15.Academic Quality Improvement Project (AQIP)|Identifying Active Projects | 2002| http://www.goalqpc.com.