بهبود فروشگاه

" فناوری شش سیگما در عمل"

(ارایه الگوی یادگیری در عمل- یک تجربه موفق درآموزش اثربخش )

غلامرضا توکلی

دانشجوی دکتری مدیریت (تحقیق در عملیات ) دانشگاه تربیت مدرس (درمقطع رساله )

رییس مرکز توسعه مدیریت کیفیت مؤسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی

سرپرست گروه علمی مهندسی کیفیت مجتمع دانشگاهی مدیریت ومهندسی صنایع دانشگاه صنعتی مالک اشتر

چکیده مقاله :

الف ) سازمان هایی که  از نعمت اضطراب بقابهره مندمیباشندلحظه ای آرام وقرارندارندواضطراب یادگیری درآنها به وضوح دیده میشود.امروزه درسازمانهاآموزش یک سرمایه گذاری تلقی میشود.اما اشتباه مرسوم در کشورمان این است که تصورمیشودچون آموزش یک سرمایه گذاری است پس به هرقیمت وتاهراندازه ای باید هزینه کرد. سازمانهابایدبدانندکه سفربین دانش فردی،یادگیری فردی ویادگیری سازمانی یک مسیرطولانی است که بایدمدیریت شود.

ب ) شش سیگمایک پارادایم نوین استراتژیک ازنوآوری مدیریت برای بقاءشرکتهاوسازمانهادرقرن بیست ویکم میباشدکه به سه موضوع اساسی اشاره دارد:اندازه گیری آماری،استراتژی مدیریت وفرهنگ کیفیت

شش سیگمااولین مرتبه توسط موتورولابه عنوان یک برنامه استراتژیک درسال 1987 بکارگرفته شد. صرفه جویی حاصل ازبکارگیری شش سیگمادرموتورولاازسال 1987 الی 1997 معادل 13میلیارددلاربود.شرکت SDI سامسونگ که ازاوایل سال1997 شش سیگما رابکارگرفته است سالانه معادل 150 میلیون دلارصرفه جویی رااعلام نموده که ناشی ازبکارگیری متدولوژی شش سیگمادرآن شرکت بوده است 

ج ) آموزش اثربخش،اتفاقی، حاصل نمی شود .آموزش باید معماری شودتایادگیری فردی ویادگیری سازمانی محقق شود.ما درمؤسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی بادراختیارداشتن مجتمع دانشگاهی مدیریت ومهندسی صنایع ازسال1382به طراحی واجرای آموزش به شیوه یادگیری درعمل (Action Learning )پرداخته ایم که هم اکنون درحال اجرای دوردوم این آموزش هامی باشیم .هدف اصلی این الگوی آموزشی حل مساله وتحقق بهبودازطریق توسعه شبکه انسانی بهبودبامتدولوژی شش سیگما (به صورت درون زا) میباشد. این شیوه آموزش بحدی کارآمد می باشد که چندین برابرهزینه های آموزشی انجام شده را درهمان دوره اول وهمزمان با برگزاری آموزش ها به سازمان بازمی گرداند.

 هدف ازتحریر این مقاله معرفی این الگوی اثربخش آموزشی وارایه تجربیات حاصل از اجرای عملی آن در بیش از 30 صنعت دفاعی، به منظورالگوبرداری واستفاده سایرواحدهای صنعتی (تولیدی وخدماتی )کشور می باشد.

کلمات کلیدی:

 آموزش اثربخش (Effective Education)،یادگیری درعمل(Action Learning)،شش سیگما (Six Sigma ) .

مقدمه

   امروزه ارزش یک سازمان به دارایی های مشهودآن مثل پول ،زمین ، ساختمان وتجهیزات نیست بلکه به آدم هایی است که در آن سازمان فعالیت می کنند.امروزه اندیشه ،طرزتفکر ودانش به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار ،سازمان هاراازیکدیگر متمایز می سازد.بااین اوصاف آموزش ویادگیری یک عنصرحیاتی در هرسازمان محسوب می شودوآموختن ویادگیری یک نیاز بی پایان سازمان هاست وازجمله مهمترین سرمایه گذاری ها به حساب می آید.امااشتباه مرسوم درکشورمان این است که تصور می شودچون آموزش یک سرمایه گذاری است پس به هرقیمت وتاهراندازه ای باید هزینه کرد.اماحقیقت آنست که سرمایه گذاری منطق خاصی دارد.درهرسرمایه گذاری بایدبه تناسب آنچه سازمان می گذارد،برداشت نماید.لذاسرمایه گذاری درآموزش بدان معناست که دریک دوره معقول ،حداقل معادل هزینه آموزش بایدارزش (مالی وغیرمالی )نصیب سازمان شود.اماحقیقت تلخ آنست که آموزش ها معمولا به شیوه ای اثربخش وارزش افزا اجرا نمی شوندودر بهترین حالت ممکن ،صرفا دانش فردی یکسری از افرادخاص ارتقامی یابد.درحالیکه حدفاصل بین دانش فردی ،یادگیری فردی ویادگیری جمعی وسازمانی یک سفر طولانی است که بدون مدیریت آن،امیدی به رسیدن به مقصودوجودندارد.به همین دلیل است که معمولا درسازمانها به آموزش به دیده وقت تلف کردن وانجام یک کار تشریفاتی وبیهوده نگریسته می شود وبارها شاهدآن بوده ایم که بیکارترین وضعیف ترین افرادبه دوره های آموزشی ای اعزام می شوندکه برای آن هزینه های بسیاری شده است .آنچه دراین مقاله به آن پرداخته می شودعبارتنداز:

1- چرامعمولا آموزش ها ودوره های آموزشی در سازمان ها اثربخش نیستند؟

2- فناوری شش سیگما درعمل _ ارایه یک تجربه موفق درآموزش اثربخش

3- نتیجه گیری وجمع بندی

چرامعمولا آموزش ها ودوره های آموزشی در سازمان ها اثربخش نیستند؟

همه مابارها شاهدبوده ایم که دوره های آموزشی بسیاری درموعدهای مختلف وبه بهانه های مختلف برگزار شده وافرادی درآن شرکت کرده وپس ازاتمام دوره به محیط کار خود برمی گردند .خودشان خوشحال وسرمست ازاینکه دوره رابه زعم خود با موفقیت به انتها رسانیده به نحوی که گویا مقصود صرفا حضوردراین دوره بوده ومدیرانشان خوشحال ازاینکه بالاخره دوره مربوطه به اتمام رسیده ودوباره افراد می توانند به کارهایشان برسند وباکار وتلاش بیشتر روزهایی راکه دردوره آموزشی تلف کرده اند جبران نمایند !

سؤال کلیدی اینست که چرامعمولا دوره های آموزشی اثربخش نبوده واقبال زیادی به آنها نمی شود ؟ چرا علیرغم حضور بسیاری از کارکنان دراینگونه دوره ها ،سازمان به نتایج ملموس وبهبودهای قابل قبولی دست نمی یابد ؟چرا عمدتا مدیران اعتقادی به اینگونه دوره های آموزشی نداشته وآنراصرفا وقت گذرانی واتلاف منابع تلقی می کنند ؟چرا آموزش ویادگیری غالبا به چشم یک کالای لوکس نگریسته شده وعمدتا در حدپز باقی می مانند؟پاسخ به اینگونه سؤالات وابهامات مشابه به مواردی برمی گرددکه درادامه به تشریح عمده ترین آنها می پردازیم .

1-  محیط غیر طبیعی حاکم بر سازمان :

2-  فرهنگ مخرب یادگیری سازمانی :

عبارت فرهنگ سازمانی غالبا نادرست بکار می رودوبدفهمیده می شود.مابه گونه ای درباره فرهنگ سازمانی سخن می گوییم که گویی چیزی است که میتوان آنرایک شبه تراشیدوشکل داد.اما فرهنگ بسیار پیچیده ترازآن است .فرهنگ سازمانی درلابه لای مفروضاتی که افراددرباره سازمان درذهنشان دارندوآن راغیرقابل بحث می دانند،نهفته است .مثلا مفروضاتی درباره اهداف سازمان وآنچه که سازمان درطول سال هاازموفقیت ها وشکست هایش آموخته است .دراین سطح است که عبارت فرهنگ سازمانی معنی پیدامی کند.فرهنگ حاکم برعمده سازمان های کشورمان به گونه ایست که مدیران یادگیری راعیب وافت شخصیتی می پندارند.گویی که مدیران همه چیزرامی دانند وعلامه ازمادرمتولد میشوند.این طرز تلقی مانع تلاش برای یادگیری می شودواین پدیده تاحدی پیش خواهدرفت که مدیران یادگیری افرادزیردست رابه ضرر خودوتهدیدی برای خود می پندارندودست به هرکاری می زنندتا قدافرادزیردست کوتاه باقی بماند.این فرهنگ مخرب یادگیری درسازمان به جایی می رسدکه یادگیری در سازمان به یک ضدارزش تبدیل می شود وافرادی که به هرنحومایل به فراگیری وحضوردردوره های آموزشی می باشند جرات انجام آن درانظارعمومی راپیدانمیکنندوپنهان کاری درآموزش ویادگیری عرف میشودوکارکنان هوشیارانه می آموزندکه آهنگی مخالف میل باطنی مدیرانشان کوک نکنند. تحقیقات حاکی ازآن است که در اردوگاههای اسرای جنگی  ،بیش از 80 درصد ازافرادازطریق انفعال و پذیرش شرایط حاکم توانسته اندزنده بمانند.این شیوه غالبا در سازمان ها نیز کارگر می افتد.افراد به سرعت چگونگی پنهان شدن ازانظاررامی آموزند.درسازمان های اینچنین ،یادگیرندگان فردی ،دروغ می گویند،فریب می دهندوکارهای پشت پرده انجام می دهند.آنها هرکاری انجام می دهند تادیده نشوندودر سازمان های بزرگ ،پشت پرده عمل کردن چندان دشوارنیست .

3- روشن نبودن نقش ها ومسؤلیت ها:

شواهد نشان می دهد که تغییر واقعی آغاز نمی شود، مگراینکه سازمان نسبت به انتظارات وامیدهای خود، تهدیدی واقعی را تجربه کرده باشد.این تهدیدمیتواند ازدرون سازمان ناشی شود ؛مثلا ازطریق مدیرعامل ،یااینکه ناشی از رقابت باشد.منشا وخاستگاه این تهدیدهرچه باشد،سبب بروزمیزان زیادی اضطراب بقا و اضطراب یادگیری خواهدشدکه درنهایت ،سازمان رابه اتخاذیک برنامه جدی برای تغییر وادارمی کند. تعجبی نداردکه غالبا این مدیران عامل ودیگر مدیران ارشدهستندکه نسبت به یادگیری های جدید بیشترین احساس تهدیدرامی کنند .چراکه رویکردجدید،رفتارآنهارابیش ازهمه زیرسؤال خواهدبرد.به هرحال تازمانی که مدیران ارشدخوداهتمام به یادگیری نداشته باشند وتازمانی که متوجه آسیب پذیری ها وعدم اطمینان های خود نشوند ،یادگیری منجربه تغییر هرگز تحقق نخواهدیافت . هنگامی که مدیران به یادگیرندگان برجسته تبدیل شدند،الگوی عملی خوبی ایجاد می کنند وبه ایجادیک فضای امن روانی برای دیگران کمک می کنند.عمده متدولوژی هاوشیوه های آموزشی که درسازمان بکارگرفته می شود در خوشبینانه ترین حالت صرفا یک طیف مدیران یا کارکنان رابطوراثربخش مخاطب قرارمی دهدوهمین اشتباه کافی است تابهترین آموزش ها و متدولوژی ها درحدحرف های خوب باقی بمانند وهرگز بکار گرفته نشوند.پس اگر خواهان این هستیم که آموزش ها منجر به تغییر رفتار شوند بایدمدیران وکارکنان به تناسب وهمزمان در دوره های آموزشی حضورداشته باشند ونقش ومسؤلیت هریک درقبال آموزش هایی که می بینند به روشنی تعریف شده باشد.

فناوری شش سیگما درعمل _ ارایه یک تجربه موفق درآموزش اثربخش:

آموزش اثربخش ،اتفاقی حاصل نمی شود .آموزش باید معماری شود تایادگیری فردی وسازمانی محقق شود .ما در مؤسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی بادراختیارداشتن مجتمع دانشگاهی مدیریت ومهندسی صنایع ازسال1382به طراحی واجرای آموزش به شیوه یادگیری درعمل(Action Learning ) پرداختیم که هم اکنون درحال اجرای دور دوم این آموزش ها می باشیم .درادامه به تشریح این تجربه موفق می پردازیم .

1- مروری برمبانی شش سیگما به عنوان فناوری خلاقانه بهبود درسازمان:

شش سیگما یک پارادایم نوین استراتژیک ازنوآوری مدیریت برای بقاء شرکت هاوسازمان هادرقرن بیست ویکم می باشدکه به سه موضوع اساسی اشاره دارد:اندازه گیری آماری ، استراتژی مدیریت و فرهنگ کیفیت (SungH.Park;2003 ).دلایل زیادی برای محبوبیت شش سیگما در دنیا وجوددارد. شش سیگما اولین مرتبه توسط موتورولا به عنوان یک برنامه استراتژیک درسال 1987 بکارگرفته شد.ازآن پس وبخصوص پس از سال1995 ،یک رشد نمایی درتعداد شرکتهای باپرستیژجهانی که شش سیگما رابعنوان یک برنامه استراتژیک بکار گرفته اند مشاهده می شود.صرفه جویی حاصل از بکارگیری شش سیگما در موتورولا ازسال 1987الی1997 معادل 13 میلیارددلاربود.شرکت SDI سامسونگ که ازاوایل سال1997 ،شش سیگما رابکارگرفته است سالانه معادل 150 میلیون دلار صرفه جویی رااعلام نموده که ناشی از بکارگیری متدولوژی شش سیگما درآن شرکت بوده است .

جک ولش ، مدیرعامل جنرال الکتریک ،آنقدرنسبت به شش سیگما متعصب بودوتحت تاثیر آن قرارگرفته بود که در یادداشتی به سهامداران شرکت می گفت :برنامه شش سیگمابزرگترین ،به لحاظ شخصی بهترین ونهایتا سودمندترین چیزی است که ما درتاریخ سازمانی خودمان داشته ایم (Gitlow & Levine;2005) . MACROBUTTON  MACROBUTTON  شش سیگما یک فلسفه مدیریتی است که کانون توجه آن حذف خطاها ، اتلاف ها و دوباره کاریهاست . شش سیگما یک مبنای قابل اندازه گیری برای بهبود ایجاد می کند و روشی برای حل استراتژیک مساله هاست که هم به افزایش رضایت مشتری می انجامد و هم سود شرکت را به طور محسوسی افزایش می دهد. شش سیگما به کارکنان یاد می دهد که چگونه شیوه کارشان را به گونه ای بنیادین و علمی بهبود دهند و چگونه سطح بالای عملکردخود را حفظ کنند. شش سیگما انضباط ، ساختار و زیرساختهای لازم را برای تصمیمات منسجم و مبتنی بر داده های آماری فراهم می سازد. [Subir Chowdhury;2001]  سیگما  (?) یک حرف الفبای یونانی است . این حرف در آمار برای نشان دادن انحراف معیار بکار می رود. به لحاظ فنی انحراف معیار ، مقیاسی است که نوسانات یک فرآیند را نشان می دهد. در واقع این سیگما بیانگر قابلیت است . و شش سیگما یعنی 4/3 عدم تطابق ( خطا ) در هر میلیون فرصت (3/4 ppm) شش سیگما یعنی راندمان 999/99 درصد [D.H.Stamatis;2002]

  تلاش برای بهبود بدون داشتن هدف معین ( کمی ) مانند تلاش برای کم کردن وزن بدون تعیین وزن دلخواه است. کسانی که در شش سیگما کار می کنند غالباً می گویند ، اگر نتوانی خواسته هایت را با اعداد بیان کنی ، معلوم می شود که خودت هم نمی دانی که چه می خواهی .   در شش سیگما همه چیز قابل اندازه گیری است و اینگونه معلوم می شود که چه چیزی را می خواهیم بهبود دهیم یا اینکه چه موقع بهبود رخ داده است . خیالات و توهمات راه به جایی نمی برند. ما به هدف های معین نیاز داریم زیرا با داشتن اهداف مشخص و معین است که کار بهبود ، مدیریت پذیر می شود . [Chowdhury ;2001]

 یک سوء برداشت عمومی اینست که بهبود کیفیت پرخرج است و نمی شود هم کیفیت را بهبود بخشید و هم در هزینه ها صرفه جویی کرد . و تصور می شود که یکی باید فدای دیگری شود . درحالیکه در رویکرد شش سیگما ، کیفیت سبب صرفه جویی در هزینه هاست . چرا که موجب می شود ضایعات کاهش یابد ، هزینه های شکایات مشتریان حذف شود ، دوبــاره کاریها کم شود . ایــنها همگی منــــجر به افزایش ســـود مــی شوند [Chowdhury ;2001] .   شش سیگما  صرفا یک برنامه کیفیت نیست بلکه یک فلسفه مدیریتی است که دامنة آنها بسیارفراتر از کاهش نرخ ضایعات است . بسیاری از برنامه های کیفیت صرفاً درحد حرفهای تئوری باقی می مانند. بسیاری ازرویکردهای مطرح ، درصدد بهبود مستمر هستند ، اما سیستماتیک و نظام مند نیستند. صرفاً می گویند بهبود بده ولی نمی گویند چطور . اگر یک مربی فوتبال مرتباً به اعضاء تیمش بگوید بیشتر تلاش کنید ! بهتر بازی کنید ! موفق باشید ! درحالیکه به آنها نمی گوید که چه کار مشخصی را به چه شیوه و سبکی انجام دهند ، نتیجه کار روشن است.

 همه ما یا رؤسای زیادی داشته ایم یا رییس بوده ایم و اغلب چنین رفتاری را به خاطر می آوریم . بسیاری از الگوهای مدیریتی به ما می گویند اسبی را که پایش آسیب دیده است را سریع تر بدوانید. حداکثر کاری که می کنند می گویند پای اسب را درمان کنید ولی شش سیگما  می گوید ببین چرا درد موردنظر حاصل شده است . علت آن را بخشکانید. [Chowdhury ;2001]

 پس از مساله یابی نکته مهمی که در متدولوژی شش سیگما تاکید می شود آنست که نخواهیم همه چیز را با هم درست کنیم . عمدتاً همه دوست دارند همه مشکلات را با هم حل کنند و این کار شدنی نیست . در این صورت زمان و هزینه های زیادی را از دست خواهیم داد و همه کارکنان و حتی مشتریان دچار سرخوردگی خواهند شد. هیچ بهبود معنی داری هم اتفاق نخواهد افتاد. در شش سیگما یک مسئله را انتخاب می کنیم و آنرا بصورت یک پروژه در زمان معین ، با بودجه معین حل می کنیم . این روش نتایج چشمگیر و بسیار متفاوتی را در پی خواهد داشت.

یکی از پرکاربردترین متدولوژی های شش سیگما DMAIC می باشد.درمرحله اول(Define ) مساله تعریف میشود یعنی مشخص می شود که دردها کجا هستند. توالی گام ها به خوبی روشن می شود . نقشه فرآیند ترسیم میشود ، چون بسیاری از مشکلات درحوزه های مشترک   قرار دارند. دراین مرحله باید دقت نمود که از شکایت کردن درباره مشکلاتی که نمی توان حل کرد بپرهیزیم. روی مساله هایی تمرکز کنیم که می توان حل کرد. نفرین کردن موهومات و ناشناخته ها دردی را دوا نمی کند.

 هرچه مساله را دقیق تر تعریف کنیم وسطح شناخت مساله عمیق تر شود احتمال موفقیت افزایش می یابد. هنگام جمع آوری داده ها درباره یک مسئله باید دقت شود چون در این مرحله است که نسخه مراحل بعد پیچیده می شود . همه چیز با تعریف واضح و روشن از مساله آغاز می شود . اگر نزد پزشک بروید و فقط بگویید حالم خوب نیست ! و او سوالات بیشتری نکند یا آزمایش های خاصی از شما نگیرد آیا قادر به درمان شما خواهد بود. لذا به جای اینکه سازمان تان گرفتار تعاریف مبهم و کلی گویی شود ، باید مساله ها روشن و مشخص شوند و بتوانیم مساله را روشن و مشخص تعریف کنیم و اجزاء مساله را به خوبی تعیین کنیم . اجزایی که هم قابل تعریف باشند و هم قابل بهبود . وقتی بتوانیم مساله را جزء جزء کنیم ، لیست کنیم و به اجزاء مشخص آن حمله کنیم شانس موفقیت بالا خواهد رفت . [Chowdhury ;2001]

درفازدوم ( Measure ) با جمع آوری داده های کافی به تجزیه وتحلیل مساله تعریف شده می پردازیم وسعی میکنیم تا آنجاییکه ممکن است محل درد را دقیقا پیداکنیم . یک طبیب خوب بلافاصله لیست بلندی از آزمایش ها را برایتان توصیه نمی کند چون هم هزینه اش زیاد مــی شود و هم زمان زیادی می برد . پس از آن قابلیت فرآیــند محاسبه می شود و با مقایسه با  رقبا و بهترین ها ، میزان بهبود موردانتظار مشخص می شود . [Chowdhury ;2001]

در میان تمام گام های شش سیگما شاید مرحله اندازه گیری کمتر از بقیه موردتوجه قرار می گیرد و معمولاً زمان و هزینه کمتری به این مرحله اختصاص داده می شود . چرا که به ظاهر در این مرحله پیشرفتی صورت نمی گیرد و اتفاق خاصی رخ نمی دهد. بنابراین این تمایل وجود دارد که بدون تعمق کافی از این مرحله رد شوند. اما این اشتباه بزرگی است چرا که داده های عددی صحیح از ارکان شش سیگما محسوب می شوند. بدون داده های صحیح ، تصمیمگیری درست امکان پذیر نیست .

درمرحله سوم ( Analyze ) مشــخص می شود که فرایندها در مقایسه با قابلیت خود و در مقایسه با رقیبان چگونه کار می کنند. در این مرحله ریشه اصلی مشکلات شناسایی و تایید می شود تا بتوان در فازهای بعدی با بهبود آنها مطمئن شد که هرگز این مسئله مجدداً اتفاق نمی افتد .[Chowdhury ;2001]  به عبارت دیگر این فاز به تمرکز بر روی مسئله وریشه های آن کمک می کند. و با ارایه تئوریهایی درمورد علل ریشه ای ایجاد شده و با استفاده ازداده ها سنجیده می شوند و درنهایت علل ریشه ای مشکلات شناسایی می شوند. علل شناسایی شده ، مبنایی را برای ارایه راه حل های بعدی شکل می دهند.

درمرحله چهارم ( Improve ) برای عللی که بررسی و شناسایی شده است ، راه حل هایی ارایه می شود ، راه حل ها پیاده و نتایج حاصله ارزیابی می شود تا با استفاده از داده ها اثبات شود که راه حلهای ارایه شده مشکلات را حل کرده و منجر به بهبود شده است .درفاز بهبود راه حل به طور آزمایشی اجرا شده است و برنامه ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است ، ارایه راه حل برای یک مشکل تنها بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد .

کاری که درفازپنجم (Control ) انجام می شود شما را مطمئن می سازد که مشکل حل شده ، مجدداً مسئله موردنظر تکرار نمی شود و روشهای جدید به مرور زمان بهبود داده می شوند .

بکارگیری متدولوژی قدرتمندوبا قابلیت بالاازشروط لازم وضروری برای داشتن یک برنامه آموزشی اثربخش می باشد.اگرمتدولوژی انتخاب شده ازقابلیت قابل قبولی درحل مسایل سازمانی برخوردار نباشدبه سرعت کارکردخودراازدست داده وافرادراازاثربخشی دوره آموزشی موردنظرناامیدمی سازد. لذامابابررسی متدولوژی های حل مساله موجودوشناختی که از واحدهای صنایع دفاعی داشتیم روش شناسی شش سیگمارابه عنوان محتوای آموزشی برگزیدیم وبابررسی سرفصل های موجودبه طراحی این آموزش درقالب یک دوره 14تا20روزه اقدام کردیم .

2- معماری محیط برانگیزاننده :

اگرقراربودبه صرف اینکه چون یک مجموعه آموزشی به لحاظ محتوایی ازیک حدنصاب قابل قبولی برخورداربوده ودرعمل توان وقابلیت کمک به حل مسایل سازمانی راداراست بااستقبال سازمان ها مواجه شود قاعدتا تاحالا بسیاری ازسازمان های ما می بایست به دستاوردهای چشمگیری دراین زمینه دست می یافتند . امابه تعبیر ادگارشاین ،اصل اساسی اینست که یادگیری فقط زمانی اتفاق می افتدکه اضطراب بقا بیش ازاضطراب یادگیری باشد.البته برای این کاردوراه وجوددارد:می توان با ترساندن افرادنسبت به ازدست دادن شغل یامحروم شدن ازپاداش ارزشمند ، اضطراب بقا رابالا برد،یا اینکه ازطریق ایجادمحیطی امن تر برای فرایند یادگیری ، اضطراب یادگیری راکاهش دادکه نتیجه هردوی اینها افزایش میل به یادگیری است .

ازآنجاییکه صنایع دفاعی همانندهمه نهادهای دولتی ازفضای طبیعی رقابت محروم است لذااضطراب بقابطورطبیعی وجودنداشت .اماماسعی کردیم بااتخاذتدابیری خاص، اضطراب بقارابطورتصنعی ایجادنماییم.مهم ترین این اقدامات عبارتند از:

- برگزاری جلسات افتتاحیه اینگونه دوره های آموزشی باحضور مقامات ارشدوزارت ازجمله وزیردفاع ومعاونین ارشدوزارت.این اقدام موجب تزریق این پیام درمدیران عامل سازمان های صنعتی تحت پوشش ومدیران عملیاتی واحدهای مختلف می شدکه یکی از مطالبات وزیرازآنها مشارکتشان در برنامه های بهبودوزارت می باشد.ازآنجاییکه نمی توان به انکار این مهم پرداخت که همه مدیران به نوعی به مدیران بالا دستی خودنگاه می کنندکه تاچه حد وروی چه موضوع وخواسته ای تاکید می کنند تابه هردلیلی آنها رابرآورده سازند لذااین اقدام به افزایش اضطراب بقای لازم برای یادگیری ،کمک می نمود.

طراحی مدلهای ارزیابی عملکردسازمان های تحت پوشش وزارت دفاع وپررنگ نمودن آن بخش از خواسته هاوالزامات مدل که به مشارکت واحدها درفرایندآموزش وتحقق دستاوردهای مالی وغیرمالی حاصل از اجرای مفاهیم آموخته شده درعمل اشاره دارد ومعرفی واحدهای حایز شرایط درهمایش های سالیانه واعطاءجوایزمربوطه توسط وزیردفاع .

برگزاری همایش های فصلی تبادل تجربیات وبهترین تجارب ازدستاوردهای حاصل از بکارگیری مفاهیم وفناوری های ارایه شده دردوره های آموزشی واعطاءتقدیرنامه به مدیران واحدهای ذیربط . (تاکنون شش موردازاین همایش ها درسالن کنفرانس مؤسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی برگزارگردیدوتیم هایی که درتعریف واجرای پروژه های بهبودبا متدولوژی شش سیگمابه نتایج قابل قبولی دست یافته بودندبه ارایه تجربیات خودپرداختند).

ایجادانجمن حرفه ای متخصصین شش سیگما درصنایع دفاعی وپذیرش افرادواجدشرایط به عنوان اعضاءاین انجمن وبرنامه ریزی برای تداوم آموزش های موردنیاز درقالب این انجمن .(تجربه ماحاکی ازآنست که قدرت عوامل انگیزاننده غیرمادی اینچنین کمترازعوامل انگیزننده مادی نبوده وغالب افرادترجیح می دهند ارتباط خودراباانجمن های حرفه ای که به نوعی برایشان اعتباروپرستیژ حرفه ای به همراه داردحفظ نمایند.درحال حاضربیش از250نفرازمدیران وکارشناسان صنایع دفاعی عضواین انجمن بوده وبطورفعال درتعامل می باشند).

بدین ترتیب هرچندکه عمده سازمان های ما ازاضطراب بقا که لازمه میل به یادگیری است بطورطبیعی محروم هستند ولی مدیران ومسؤلان آموزشی سازمان هامی توانندبه شیوه های مختلف به طراحی ومعماری این نعمت گرانبها بپردازندوبدین ترتیب میل به یادگیری رادرسازمان های خود افزایش داده وسازمان خودراازروزمرگی ،انفعال ورکودفکری برهانند.

دراین میان آنچه حایز اهمیت است اینست که سازمان هاهرگزنبایدمنتظرفراهم شدن موقعیتی آرمانی باشند که همه شرایط لازم فراهم شده باشد.زیرادراینصورت هیچگاه برنامه های آموزشی آغاز نخواهد شد.لذاهرچندکه مطمئناپایبندی ودگرگونی درسطح بالا ،شانس موفقیت برنامه های آموزشی راافزایش می دهد.اماتجربه ماحاکی ازآنست که یادگیری غالبا ازیک گروه کوچک شروع شده و سپس به تدریج وآرام آرام درسراسرسازمان پراکنده شده ،توسعه یافته وبه سطوح بالاتر می رود. درواقع ، این افرادوگروههای کوچک هستند که قبل ازاینکه کل سازمان درصددیادگیری برآید،به یادگیری خویش اهتمام می ورزند.اما هنگامی که آن یادگیرندگان ،نوآوری راآغاز می کنند ،دیگران رادچاراضطراب وحسادت می کنند ،بطوریکه این چشم و هم چشمی ، خودمیل به یادگیری رادرسایرین تقویت می کند . سازمان های خردمندبایدقدراین فرصت رابدانندوبامعماری وهدایت اثربخش کار ، یادگیری فردی رابه یادگیری سازمانی تبدیل کنند.

3 -برگزاری آموزش به شیوه یادگیری درعمل (Action Learning ):

شیوه مرسوم وغالب دوره های آموزشی درایران بصورت کلاسیک دانشگاهی می باشد،بدین ترتیب که یک نفر درنقش معلم یا آموزش دهنده وگروهی هم درنقش شاگردیا آموزش گیرنده ظاهرشده ومعلم دریک زمان فشرده ومحدود به ارایه مطالب می پردازد.دراین شیوه در خوشبینانه ترین حالت صرفا دانش فردی ارتقاءمی یابد.این شیوه ، درآموزش سازمانهای صنعتی چندان اثربخش نیست .در مقابل این روش ،شیوه یادگیری در عمل (Action Learning )می باشد که نتایج آن قابل مقایسه باشیوه اول نیست .دراین شیوه ،آموزش ، بایک مساله واقعی از صنعت شروع می شود.افرادی که بالقوه می تواننددرحل این مسـئله مؤثرباشند درقـالب تیم این مسـئله مشخـص و سـازماندهی می شوند . سپـس یـک یا چـندنفرمربی

 (Coach ) آموزش های لازم برای تعریف واجرای پروژه بهبود رابه تیم حل مساله منتقل می کنند.تیم حل مساله تحت هدایت مربیان خودوبایاری جستن ازابزارهایی که به تدریج درطی دوره فرامی گیرد مسئله صنعت رادرقالب یک پروژه مشخص تعریف می کند ومتعهدمی شود که پروژه موردنظررادرزمانبندی مشخص بادستاوردهای مشخص به اتمام برساند.دراین شیوه تاتیم پروژه فعالیتهای عملی مربوط به فاز اول آموزش رابه اتمام نرسانند،آموزش های تئوریک فازدوم ارائه نمی شودوبه همین ترتیب تاتیم پروژه فعالیتهای عملی فاز دوم آموزش راروی پروژه خودعملا به انجام نرساندفازسوم آموزش ها ارائه نمی شودوهمین طور الی آخر. 

این شیوه آموزش نتایج چشمگیر و متفاوتی را به دنبال دارد که به هیچ وجه در سبک های کلاسیک آموزش ( Theory Base Learning ) محقق نمی شود .

بدین ترتیب آموزش ها در سبک یادگیری در عمل با یک مساله شروع می شود ، به پروژه مشخصی تبدیل می شود و برای حصول نتایج معنی دار این پروژه حل می شود .

ارکان اصلی شیوه یادگیری در عمل عبارتند از :

1-مربی : که مسلط به متدولوژی بهبود بوده و از تجربه کافی در بکارگیری این فناوری در عمل برخوردار می باشد . وظیفه اصلی مربی انتقال متدولوژی به تیم بهبود و هدایت آنها در تعریف و اجرای پروژه های بهبود است .

2-تیم بهبود : که متشکل از افرادی است که هر یک ، بالقوه نقشی در حل مساله انتخاب شده داشته باشند . وظیفه اصلی تیم بهبود دریافت آموزشها و بکارگیری آن در عمل برای حل مساله مبتلا به سازمان خود می باشد .

3-حامی / پشتیبان : که یکی از مدیران مسئول در واحدی است که مساله در آن جا تعریف شده است . وظیفه اصلی حامی پروژه مطالبه پروژه بهبود و نتایج مورد انتظار از تیم بهبود است . هر جا هم که لازم باشد تیم پروژه از حمایتهای این فرد برخوردار خواهد شد .

ارکان وشیوه اجرای آموزش به صورت یادگیری در عمل به نحوی است که آموزش ها در حد تئوری و حرف باقی نمی مانند و لازمه تداوم آموزش ها اجرای عملی موارد آموخته شده قبلی می باشد . این سبک آموزش و دستاوردهای سریع آن از مزیت های محوری این رویکردمی باشد.خوشبختانه ساختار انسانی بهبود در متدولوژی شش سیگما به نحوی است که تقویت کننده اجرای آموزش ها به شیوه یادگیری در عمل ( Action Learning ) می باشد که در ادامه به تشریح آن می پردازیم.

 یکی از مهم ترین اجزاء شش سیگما ، نقش هایی است که آدم ها در سطوح مختلف یک سازمان باید ایفاء کنند تا پروژه های بهبود به درستی تعریف و اجرا شود . در متدولوژی شش سیگما نیروی آدم ها که موتور بهبود هستند از این طریق بالفعل می شود.

هیچ چیز دردناک تر از این نیست که افراد دنبال پروژه هایی فرستاده شوند و بعد به حال خود رهاشوند. همه ما تقریباً با اینگونه مشکلات مواجه  بوده ایم . هیچ کس از این بابت احساس خوبی ندارد . مدیران ارشد احساس می کنند که این برنامه ها اتلاف زمان و هزیــنه است . مدیر پروژه احساس می کند که به کار بیهوده ای گماشته شده و یا بدتر از آن آلت دست و سپر بلای دیگران شده است و مشتریان نیز هیچ بهره ای از این همه تلاش نمی برند . همه آنچه که نصیب مشتری می شود ، قیمت های بالا تر و کارکنانی است که با خستگی و بداخلاقی بیشتر خدماتی را ارایه می کنند . لذا اگر رهبری سازمان آمادگی این کار را نداشته باشد تیم پروژه هرگز نخواهد توانست کاری از پیش ببرد. رهبران ارشد utive leaders به صورت یک ژنرال عمل می کنند که به شدت مراقب کارکنانشان می باشند.

مدیـــران پروژه باید از بین باتجربه ترین و کارآمد ترین افراد انتخاب شوند. بارها شاهد بــوده ایم کــه بــی خاصیت ترین افراد برای این قبیل پروژه ها انتخاب شده اند.

 از طرفی قهرمان (Champion) باید حمایتهای لازم را اعمال نماید. در بسیاری از موارد ، ماموریتی از سوی یکی از مدیران ارشد داده می شود درحالیکه فرصت و منابع لازم برای انجام آن کار فراهم نمی شود چون علاوه بر کارهای روزمره خود این ماموریت تازه هم اضافه می شود. مجریان در عمل بین هردو کار گرفتار شده و هیچکــدام به طور کامل انجام نمی شود . در نتیجه غالباً ماموریت تازه کنار می رود و به کار موظف پرداخته می شود.

 یکی از پیش شرط های موفقیت متدولوژی شش سیگما  اینست که آدمهایی وجود داشته باشند که از دانایی و انگیزه کافی برای اندیشیدن متفاوت برخوردار باشند و بتوانند خارج از چارچـــوبهای متعارف فکر کنند. کمربند سیاه ها باید هم مهارت های مدیریتی داشته باشند و هم مهارت های فنی . و این قابلیت را داشته باشند که درکارکنان عملیاتی شور و شوق ایجاد کنند و علاوه بر همه اینها ، مورد اعتماد مدیران ارشد نیز باشند. بزرگترین کاری که آنها انجام می دهند اینست که چشم انداز شش سیگما را به واقعیت تبدیل کنند. آنها سازمان را در مسیر بهبود قرار می دهند. قهرمانها باید مراقب باشند که چه کارهایی انجام می شود . کمربند سیاه ها باید مراقب چگونگی انجام کارها باشند.

 بـــزرگترین شکایتی که ما از کارکنان ناراضی شنیده ایم ، کمی دستمزد یا زیادی ساعات کار یا فشردگی برنامه ها نیست بلکه آنها می گفتند : ” ما نمی دانیم که رئیسمان از ما چه می خواهد . ” و اینکه ” هیچکس قدر زحمات ما را نمی داند. “شش سیگما خیلی از این مساله ها را حل می کند. در ساختاری که شش سیگما ایجاد می کند معلوم است که چه کسی ، در چه زمانی ، چرا باید کاری را انجام دهد . و به دلیل همین حسابپذیری و پاسخگویی ، در پایان هر پروژه بهبود معلوم خواهد بود که هریک از اعضاء تیم چه دستاوردهایی داشته است . شش سیگما اولین فلسفه مدیریتی است که به طور سیستماتیک از بالا تا پایین سازمان را پوشش می دهد ، بنابراین همه دریک مسیر حرکت می کنند . [Chowdhury ;2001]

در شش سیگما ابتدا مساله هایی حل می شوند که بیشترین آثار مالی را برای شرکت در پی داشته باشند . شیرین ترین و دردسترس ترین میوه ای که می توانیم پیدا کنیم . در شش سیگما  دنبال مسئله ای می گردیم که بیشترین هزینه را می بلعد. بیشترین امکان بهبود را فراهم می سازد و حل آن بیشترین صرفه جویی و رضایت مشتری را در پی خواهد داشت . سپس یک نفر را مسئول آن پروژه می کنیم و او را کمربند سیاه می نامیم ! برخلاف TQM و سایر برنامه های بهبود که همه آدم ها باید در زمانهای فراغتشان کارهایی را برای بهبود انجام دهند کمربند سیاه فقط یک شغل دارد : انجام پروژه ای که به او محول شده است . او همه کمک هایی را که نیاز دارد از قهرمان (Champion) یعنی مسئول رده بالاتر و نیز از کمربند سبزها (Green Belt) که کارکنان همکار او در این پروژه هستند دریافت می کند.

[Chowdhury ;2001]

1-    هوش عاطفی و خردجمعی :

شرط لازم برای فراگیری سازمان وتحقق بهبود در آن ، قابلیت کارکنان وتوان آموختن اعضاء آن است . تواناسازی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی ، رفتار گروهی و ارزش های سازمانی ، همه آن را حمایت کنند و یک خردجمعی برای تحقق بهبود شکل گیرد . بسیاری از تلاشها برای تواناسازی با شکست مواجه می شوند زیرا به این نکته مهم توجه نمی کنند . مثلا یک شرکت می کوشد تا از طریق اجرای برنامه های شبانه روزی آموزشی کوتاه مدت در خارج از سازمان ، کارکنان را توانا سازد . در این تجربه جذاب ، شرکت کنندگان می کوشند تمام امکانات لازم را برای پیشرفت بکار گیرند . اما وقتی که با تمام انرژی به سازمان برمی گردند احساس می کنند کاری از پیش نمی رود . علت آنست که هنوز یک خردجمعی در آن سازمان شکل نگرفته است . به بیان دیگر سفر بین دانش فردی ، یادگیری فردی و یادگیری جمعی و سازمانی به مجاهدتهای بسیار نیاز دارد و به خودی خود محقق نمی شود . ارائه آموزش ها در قالب دوره های آموزشی صرفا دانش فردی را ارتقاء می دهد . اگر افراد آنچه را که آموخته اند باور داشته ، نگرش و طرز تلقی مثبتی نسبت به آن پیدا نمایند و عملا در رفتار خود آنرا به نمایش بگذارند می توان ادعا کرد که یادگیری فردی محقق شده است . اما یادگیری جمعی پیچیده تر است و انتقال از یادگیر جمعی به یادگیری سازمانی ، بازهم پیچیده تر می شود و نیاز به شکل گیری یک خرد جمعی ضروری است . خرد جمعی با " گفتگو " آغاز می شود . خاصیتی که توسط آن اعضاء یک تیم وارد یک تفکر توام واقعی می شود و این قابلیت را پیدا می کنند که یکدیگر را تحمل نمایند . تحقیقات حاکی از آن است که سه شرط اساسی برای اثربخشی گروه لازم است : اعتماد بین اعضاء ، حس هویت گروه و اعتقاد به فایده مندی گروه[ Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff; 2001].. ما در موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی ، حوزه تعالی صنعتی ( مجتمع دانشگاهی مدیریت و مهندسی صنایع ) این موضوع را به طور کامل تجربه کرده و به آن ایمان داریم . درنبود این شروط ، برانگیختن همکاری و مشارکت ، امکان پذیر است ، اما تیم به اندازه توان واقعی خود موثر نخواهد بود ، زیرا اعضاء تردید و انتظار را به جای درگیری کامل انتخاب می کنند . برای نیل به این حداکثر اثربخشی ، تیم باید به خلق هنجارهای هوش عاطفی یعنی تلقی ها و رفتارهایی که در نهایت مبدل به عادت ها می شوند ، بپردازد . هنجارهایی که حامی رفتارهای به وجود آورنده اعتماد ، هویت گروه و فایده مندی گروه هستند . ماحصل کار ، مشارکت کامل افراد در وظایف است . متاسفانه همه ما تیم هایی را دیده ایم که علیرغم در اختیار داشتن همه چیز ( افراد بسیار باهوش و نخبه ، دسترسی به منابع و داشتن ماموریتی واضح ) ، کماکان دچار شکست می شوند ، علت این امر آنست که فاقد هوش عاطفی گروه هستند . ما در یکی از مراکز حوزه تعالی صنعتی ( مرکز توسعه مدیریت کیفیت ) که ماموریت آن کمک به توسعه مدیریت کیفیت واحدهای صنایع دفاعی است تلاش کردیم با در نظرگرفتن نظر و برداشت تک تک اعضاء از مسائل ، برنامه ها و کارهایی که در دست انجام داریم ، سطح بالایی از هوش عاطفی را ایجاد کنیم . تیم یازده نفری که بسیاری از اعضاء آن دو سال قبل از این تقریبا هیچ کار معنی داری انجام نمی دادند و یا حداقل نسبت به آن کارها اعتقاد و باور قلبی نداشتند ، بیش از یک سال است که در کنار هم با تمام ظرفیت و اعتقاد در حال توسعه شبکه انسانی بهبود در صنایع دفاعی می باشند . بارها پیش آمده است که در خصوص اتخاذ یک تصمیم ، ده نفر از این تیم یازده نفره موافق و یازدهمی مخالف بوده است . همانند اکثر تیم ها ، ما نیز می توانستیم برای سرعت بخشیدن به اتخاذ تصمیم ، از قاعده رای اکثریت استفاده کنیم . اما در تیم ما ، اتخاذ تصمیم تا شنیده شدن دلایل مختلف حتی تا ساعت ها به تعویق می افتاد . علت این امر وجود هوش عاطفی بالا در تیم ما بود .

نکته دیگر آنست که نامحتمل است که هیچ عضوی از تیم علاقه ای به زیرپاگذاشتن خطوط قرمز نداشته باشد . در این حالت تیم باید در گوشزد کردن خطا راحت عمل کند . در تیم های با هوش عاطفی بالا ، تذکر این گونه موارد هرگز حس ناخوشایندی را بوجود نمی آورد ، زیرا تک تک اعضاء تیم میدانند که گروه برای کمک و مشارکت او ارزش قایل است . ما  در تیم یازده نفره خود پی برده ایم که به هنگام تذکر رفتار و عادات غلط ، کمی شوخ طبعی می تواند بسیار مفید باشد . به طور مثال متلک گفتن به کسی که معمولا دیر به جلسات صبح اول وقت می آید ، باعث آگاه نمودن او از اهمیتی است که گروه به وقت شناسی می دهد . اگر مقابله درست انجام شود ، می تواند اثر خوبی داشته باشد و راهی است برای دادن این پیام به فرد که " تو را در اینجا می خواهیم و به کمک و همکاری تو نیاز داریم " این به ویژه در مواقعی که گروه باید همکاری بلندمدت داشته باشد بسیار مهم است . بدون تقابل ، رفتارهای اخلالگر منجر به تباهی و نابودی حس اعتماد وهمکاری تیمی می شود . کاملا این نکته را پوست و گوشتمان احساس کردهایم که اگر اعتماد متقابل که ناشی از تعاملات عاطفی هوشمند است وجود داشته باشد ، افراد بی تفاوتی را کنار می گذارند . تیم ها نه افراد ، بنیان هر سازمان هستند و در نبود اعتماد متقابل و تعهد نسبت به هدفی مشترک نمی توانند موثر به کار خود ادامه دهند .

تیم ها نیاز به منابعی دارند که تمام اعضاء بتوانند از آنها برای کنار آمدن با عواطف گروه بهره برداری کنند . یکی از این منابع ، واژگان مشترک است . به این مثال توجه کنید : در یکی از جلسات ما که بحث بر سر چگونگی اجماع در یک تیم خودارزیابی کننده بود و در حال تاکید این مهم بودیم که در فراینداجماع باید کاری کنیم که اعضاء تیم ، خود به یک برداشت واحد و درست از نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان در فرایند خودارزیابی ، دست یابند ، یکی از اعضاء تیم یازده نفره به ما گفت : ما باید از یک " دموکراسی هدایت شده " برای انجام اثربخشی این فرایند استفاده کنیم . این واژه در تیم ما باقی ماند و مبدل به شیوه اعمال صحیح هدایت بدون ایجاد خدشه به نظر تک تک افراد یک تیم شد .

تجربه دیگر تیم ما اینست که بدیهی ترین راه ایجاد ظرفیت عاطفی و تنظیم عاطفه در سطح تیم ، خلق محیطی مثبت و سازنده به جای ذهنیت و طرز تلقی منفی است . تیم که در مواجهه با چالشهای پیش رو عزم جزمی دارد ، از نظر همگان ارزشمند است و تیم بابت این موضوع به خود می بالد اما این حالت همیشه به طور طبیعی و خودبخود حاصل نمی شود . زمانهایی پیش می آید که شرایط محیطی تیم ، برای اعضاء گروه ، دور منفی ایجاد می کند . در این شرایط ، مسئولیت رهبر تیم اینست که جو گروه را تغییر دهد . وی باید استادانه و آگاهانه در مقابل وسوسه نق زدن و سرزنش دیگران ( اینکه ما می خواهیم کار کنیم ولی دیگران نمی گذارند ! ) مقاومت کرده و به جای آن بکوشد این چرخه را به وضعیت سازنده و مثبت تبدیل سازد . زیرا فرافکنی و سرزنش دیگران نه تنها توجیه مناسبی برا ی انجام ندادن کارها نیست بلکه به مرور زمان تیم را به ورطه تباهی و نابودی می کشاند زیرا با تکرار رفتارهای اینگونه ، تیم به جای تمرکز بر حلقه نفوذ خود بر حلقه نگرانی ها متمرکز می شود و چون نمی تواند دراین حلقه کاری از پیش ببرد لذا کم کم ناامیدی بر تیم چیره شده و به انهدام تیم می انجامد

2- نتایج و دستاوردهای حاصله :

همانطور که عنوان شد ما از سال 1382 به طراحی و اجرای آموزش به شیوه یادگیری در عمل ( Action Learning ) پرداخته ایم و به زودی دور دوم این آموزشها هم به اتمام خواهد رسید .

دستاوردهای بکارگیری این الگوی آموزشی در صنایع دفاعی در دوره اول ( سال 82 ) عبارتند از :

دستاوردهای مالی :

حل 30 مساله مهم در صنایع دفاعی از طریق تعریف و اجرای پروژه های بهبود در طول شش ماه و کسب بیش از 30 میلیارد ریال عواید اقتصادی مستند و قابل ارائه ناشی از انجام پروژه های مذکور .

شاید 30 میلیارد ریال به ظاهر برای صنایع دفاعی مبلغ ناچیزی به نظر آید ولی مهم آنست که این صرفه جویی به صورت درون جوش ، توسط خود افراد داخل سازمان ها حاصل شده است که اگر به خوبی مراقبت شوند همانند یک چشمه جوشان سالها در خدمت سازمان خواهند بود .

دستاوردهای غیر مالی

تقویت امید به بهبود در صنایع دفاعی : هر از گاهی این طرز تلقی حاکم می شود که بنابه دلایل گوناگون در سازمانهای ایرانی امکان تحقق بهبود وجود ندارد در حالیکه اجرای این پروژه های بهبود موجب تغییر نگرش مدیرانی شد که آنها هم اعتقادی به تحقق بهبود نداشتند. ارزش این تغییر نگاه بسیار گرانقدرتر از 30 میلیارد ریال صرفه جویی مستقیم پروژه ها می باشد .

رضایت و غرور کارکنان : اجرای پروژه های بهبود توسط کارکنان تحت هدایت مربیان خبره ، منجر به ارتقاء سطح رضایت کارکنان و غرور سازمانی می شود . کارکنان به طور ذاتی دوست دارند منشا اثر باشند و کار مفیدی انجام دهند . وظیفه اصلی سازمان این است که اجازه ندهد این امید به یاس و ناباوری تبدیل شود .

رضایت مشتریان : همانطور که گفته شد متدولوژی شش سیگما به حل مساله هایی می پردازد که به نحوی به سطح رضایت مشتریان تاثیرگذار باشد . لذا اجرای پروژه های اینچنین نهایتا رضایت مشتریان را در پی خواهد داشت .یکی از مجموعه های صنایع دفاعی که در حال تعریف و اجرای پروژه های بهبود با متدولوژی شش سیگما بود عنوان می کرد که : " ما با تهدید از دست دادن قرار داد قبلی مواجه بودیم یعنی مشتری سال قبلمان به دلایل مختلف حاضر به تمدید قرارداد نبود . همین که متوجه شد ما در حال تعریف و اجرای پروژه های بهبود با متدولوژی شش سیگما هستیم تصمیم گرفت قراردادمان را تمدید کند توسعه شبکه انسانی بهبود در صنایع دفاعی :در این تجربه بیش از 150 نفر از مدیران و کارشناسان سازمانهای مختلف صنایع دفاعی در یک دوره 9-6 ماهه تحت آموزشهای کاربردی قرار گرفتند و با اتمام پروژه های بهبود خود در جشن اختتامیه پروژه های بهبود وزارت دفاع ، به ارایه دستاوردهای حاصله پرداختند و گواهینامه های خود را در سطح Green Belt و Champion از دست وزیر دفاع دریافت نمودند .این 150 نفر عضو انجمن حرفه ای شش سیگما در وزارت دفاع هستند و به طور اثربخش از ظرفیت آنها در جهت بهبود صنایع دفاعی استفاده می شود .

جمع بندی ونتیجه گیری :

در دنیای کسب و کار ، تنها سازمان های یادگیرنده هستند که باقی می مانند . برای اینکه سازمان ها اضطراب یادگیری را به جان بخرند یا باید به طور طبیعی اضطراب بقا داشته باشند یا اینکه اضطراب بقا را به طور تصنعی برایشان معماری نمود . به یاد داشته باشیم که آموزش یک سرمایه گذاری محسوب می شود پس باید با منطق سرمایه گذاری با آن برخورد نمود یعنی حداقل به اندازه آنچه که سازمان صرف آموزش می کند باید نتیجه و دستاورد نصیبش شود . آموزش اثربخش ، به خودی خود و اتفاقی ، حاصل نمی شود . آموزش باید معماری شود تا یادگیری فردی و یادگیری سازمانی محقق شود . الگوی آموزش به شیوه یادگیری در عمل ( Action Learning ) در مقابل شیوه آموزش کلاسیک ( Theory Base Learning ) از ظرفیت های بیشتری برخوردار بوده و با تعاملات مستمری که بین تیم بهبود ، حامی و مربی ایجاد می کند موجب می شود آموزش های ارایه شده در عمل بکار گرفته شوند و مساله های اصلی سازمان در قالب پروژه های بهبود تعریف و حل شوند . این شیوه یادگیری یک رابطه برنده - برنده - برنده را حاکم می سازد به نحوی که هم سازمان برنده است ( به خاطر عواید اقتصادی که در اجرای پروژه های بهبود نصیبش می شود ) ، هم کارکنا برنده هستند ( چون توانمند شده ومهارت تعریف و اجرای اثربخش پروژه بهبود را فرا می گیرند ) و هم مشتریان برنده هستند ( چون کیفیت بالاتری نصیبشان می شود ) . همانطور که ملاحظه شد این شیوه آموزش به حدی کارآمد و اثربخش می باشد که چندین برابر هزینه های آموزشی انجام شده را در همان دوره اول و همزمان با برگزاری آموزش ها ، به سازمان باز می گرداند و بدین ترتیب چون عامل نگهدارنده و تقویت کننده این الگوی آموزشی در درون این مدل طراحی و نهادینه شده است لذا هر چه این الگو بیشتر بکار گرفته شود طرفداران بیشتری می یابد

منابع وما خذ  :

[1]Subir Chowdhury|The Power of Six Sigma|Dearborn Trade|2001.

[2]Diane L.Coutu;The Anxiety of Learning ;HBR;February &March 2002 .

[3]Sung H. Park|Six Sigma for Quality and Productivity Promotion|APO|2003.

[4]Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff;Building the Emotional Intelligence of Groups ; HBR ; March 2001.

[5]Gitlow & Levine ;Six Sigma for Green Belts & Champions;Prentice Hall;2005

[6]David A. Garvin|Learning in Action|Harvard Business School Press|2000.

[7]D.H.Stamatis| Six Sigma and Beyond :Foundations of Excellence  Performance| ST.Luice Press|2002.

[8]  Rath & Strong |Six Sigma Pocket Guide |AON Management Counsulting | 2000.